固本培元:给“患了病”的医院开个方（上）－－CS经营产业剖析之二 _ 文库

　　这是一段广为流传在消费者之间的民谣,也是如今求医贵与难的真实写照。

　　要说看病难不难,只要看看大医院挂号大厅的蜿蜒长龙就知道了。一个病人常常要全家上阵,在漫长的数小时,甚至十多小时的等待之后熬到医生面前,然后在数分钟后抱着一堆单子开始排队、划价、取药新的一轮等待。这样的等待足以无限制的提高患者对一次就诊的期待,因为看一次病太难,所以希望一次就解决所有问题。这样的等待也足以耗尽医患间本来就不算太多的善意,期待和现实间的差距实在太大。但是,看病难不难,看看空空荡荡的社区医院就又糊涂了。大家都知道在这里不排队,看病不难,但大家就是不去……

　　这说明医院也“病了”,还病得不轻！为此,去年2月,国务院常务会议讨论并原则通过《关于公立医院改革试点的指导意见》。决定按先行试点、逐步推开的原则,由各省(区、市)分别选择1至2个城市或城区开展公立医院改革试点。一年过去了,尽管医改政策实施后,看病难、看病贵的问题得到了一定程度的缓解,但医院昂贵的医疗费用百姓仍难以承受,依然没有得到根本性的改变。因为长期以来,过度医疗成中国医患对立焦点,正如有学者指出的,在现行体制机制下，“医院要赚钱,赚钱就要扩大规模,扩大规模要有资金,资金靠贷款,还贷款就逼迫医生进一步赚钱”,而医院、医生赚钱的办法就是卖药、卖检查,就是不卖为患者解除病痛的负责心与服务。换言之,是体制、机制使医患冲突积重难返。怎么办？　　

　　这一重剂就是“固本培元”,它是传统中医的概念。“固本培元”一词,源自明代安徽祁门名医汪机,他崇金元丹溪、东垣之学,但在学术上尊古而不泥古,在实践中辨证论治,在其《营卫论》一篇中,提出了以“调补气血,固本培元”治疗思想的固定培元学说,这使自明以降出现的新安医药范畴的“培元派”,后来发展为“固本培元派”。汪机治病、效验着著、声名很高。他本人对“固本培元”就身体力行,尤为注重医德,强调不可轻视人之生死,对重危病人,“竭力治之,至忘寝食”。明嘉靖年间（1522-1566）,祁门县内瘟疫流行,死亡相继,哭声载道,汪机倾囊购药,免费施治,救人不可胜计。

　　所谓“固本培元”,就是巩固根本,培养元气之意。简言之,根基要先打好,然后才通过进补或其他方法来强筋健骨、活血通脉。中医强调“扶正固本”。认为“正气存内,邪不可干,邪之所凑,其气必虚。”其中的“正”和“本”,指的就是生命之本,是抵御疾病、自我康复的本能。要充分发挥人的主观能动性,通过科学的养生方法提升机体本身的潜力来适应环境变化,维护健康。“本”指“事情的根本、根源”,对医院来说,即经营理念。比如必须要救死扶伤,全力以赴地诊治患者的病痛与挽救其生命。就像每个学医者都要坚守的古希腊医生希波克拉底经典誓言:“我向阿波罗及诸神起誓---为患者利益着想,决不做任何伤天害理之事,我一生将纯洁而高尚地从事医学事业。”还要像国际上著名的美国医药企业强生公司的经营观:“本公司最重要的是对用我们产品的医生护士、母亲和病人负起责任！”而“元”则指“元气”,即夯实内力的根基,引申为打好基础.....就是说,面对当前出现的医院管理危机,不应只是给出一剂快速起效强心针的补药,头痛医头、脚痛医脚的“临时抓药”;而要抓住医院近年来患上的普遍逐利、过度医疗、漠视员工等“阴虚火旺”症状,从根本上开一方“固本培元”的良药。那么,在医疗创新改革方面,又有哪些可资借鉴的成功经验呢？

　　前不久,我在网上遇到了离别几十年的邻家女孩---远在大洋彼岸、主持美国德克萨斯州泰勒大型医疗系统的女博士夏愷。提起她,凡到过美国德克萨斯州泰勒大型医疗系统就诊过病的华人,都在争相传颂这家全美榜上有名、拥有120万人口的患区和4800个医护人员的大型医疗机构,尤其是它的肝胆病的门诊,医疗技术之高,服务品质之优,管理水准之强美誉远扬,同时也吸引了大批患者纷至沓来……

　　通过与夏愷遥远的网聊,渐渐让我清晰地得知---她如何仅仅用6年时间,使这个庞大的医疗机构名声雀起的历程。

　　首先,我们来看看她抓医院的改革,是怎么从“固本”开始的。一项调查表明,即便是最具才华的人物,也要有十年左右的努力才能达到一流境界,研究人员称之为“10年法则”,夏愷的拼搏充分验证了这一点。1985年她以优异成绩一举被哈佛大学医学院录取攻读医学和自然科学双博士学位,成为中国大陆进该校的一名佼佼者,经过八年寒窗,而后又做了六年在哈佛医学院的附属医院做住院医生,此间还破格提成为讲师;2005年她泪别哈佛随丈夫调到美国南部的德克萨斯州,光凭着哈佛医学院医学博士的牌子和医学界久负盛名的她,很快就成了这个州排名前几位几个大学与医院争抢的对象。但她却选择了一家名气较低的机构,而且一上任就出语惊人---医疗就是服务业,创新要从“大处着眼,小处落笔”！

　　真正吸引夏愷的,是这家位于德州东部较偏僻的一个医疗系统,这个系统有4800个职工,因为它的管理层的主要负责人一半都是由医生出身的人担当。这正是她最看重的一点。为什么？夏愷认为,临床经验对一个医生兼管理者的重要性是不言而喻的,因为“病人不会总是按照教科书来生病”。她以医生身份到这里来,不仅可以成为看病的一个好医生;而且这里尚是一张白纸,可以让自己描绘很多的图画,能够自由地发挥！还有机会去发展成为这个系统的领导人之一,尤其是成为这个患区起管理作用的人。这样的话,对自己个人事业的发展也好,对整个系统的发展也好,会做更大的贡献。特别是夏愷以往在哈佛大学从事过医学研究教育以及做过组织社区与预防医学有关的工作阅历,都能使她在这方面的发展如虎添翼。如此一来,她可以凭着精湛的医术和丰富的临床经验,使她的经营理念有机会在岗位上得以充分的实现,进而达到“一箭双雕”---作为一名知识渊博的学者型管理者,她可积极探索和创新医院管理模式,紧密结合实际,大胆创新,可促进医院健康稳健地发展;作为一位具有临床经验的医生型管理者,她可游刃有余地从医生角度建立健全规章制度,从而实现“管理靠制度,操作按程序,办事依规章”的管理模式。

　　一上任,夏愷就疏理出一个从“大处着眼,小处落笔”的跨越式发展思路。所谓从“大处着眼”,就是对这个大型医疗系统在战略发展方向上,重新进行全方位的市场定位。她首先提出：“医疗行业是服务行业,是一项高尚的行业,它是直接服务于人的”。这一观点,现在来看具有高屋建瓴的前瞻性,是完全吻合于经济发展大趋势的。因为当今,西方的发达国家已全面进入服务型经济时代,也可以说是进入服务型社会。服务,是国家经济增长最快的部分,而且服务增加值大都超过了国民总产值一半以上的比例。在美国已达到７０％以上,即有３／４的国民财富是由服务活动创造的,说明服务为何能获竞争优势的原因。远见成就伟业,思路决定出路！这个系统正是按这样的发展思路循序推进,成了日后迅速跨越式发展壮大的关键。

　　相比之下,由于体制的缘故,我国的医院正是要急亟增强这些服务理念、服务观念、服务意识以及服务的品质。中国医疗改革要解决一个重要问题,就是办医院要以服务病人为主,做医生首先要想着如何帮病人把病治好和如何提高他们健康质量。

　　既然将这个医疗系统定位在服务行业,夏愷就开始考虑怎样以服务为先导,在充分满足患者需求的前提下,开展一系列让患者满意的,具有差异化的服务营销From EMKT.com.cn和创造新品牌的活动。上任伊始,她必须要了解自己哪一点胜过别人,然后毫无保留地将努力焦点放在此项优势上。即做到人无我有,人有我优,人优我新。也就是说,不能做同质化“红海”之事,而要做人家没有的,人家做不了或比人家做得更好的“蓝海”。

　　夏愷先这样切入---了解一下这个系统里面现在有多少个病人来这里来看病,是不是每个医生都很忙,因为医生看的病人越多,给医院创造的价值和利益也就越大;再瞧一瞧,这个医院在全地区里什么服务项目是最需要的。由此考虑医院里还需要开发一些什么新的设施和项目;考虑到自己是搞胃肠和肝胆系统方面的专家,夏愷先从自己最擅长并“胜过别人”的优势,做了一个自我分析。

　　她想起几年前,在哈佛大学的附属医院做住院医生,那段时间是她工作时间最长和压力最大的“苦熬期”,也正是这种压榨式的工作方式保证了她的快速成长;她当时专攻肝胆和消化系统,曾从师于国际享有盛名镜下手术大师---美国消化和窥镜协会的会长David Carr-Locke教授。记得这位1.9米高的教授,曾开玩笑地她说：“你的个子还没有肠镜的长度长,你怎么去用肠镜做手术呢？”她回答,这种类型的手术不是需要你的身长,而是需要你的能力和手上的技巧,顿时把这位大师说乐了,并一下子喜欢上了她,主动要当她的导师。那段时间,她在做窥镜手术方面,无论技术、技巧,还有就是对肝胆系统和胃肠系统的医疗认识上,都得到突飞猛进的提高。而一旦拓展出这方面的业务,并辅之以高超的质量和优异的服务作保证,一个医疗体系才会处于不败之地,并且随着时间的推移,可以不断发展出新的服务项目和服务设施来。于是,她决定首先创立肝胆门诊中心,扩大消化系的服务项目并将现有的内窥镜中心的所有的设备全部更新。这可以说是“小处落笔”！

　　夏愷并不仅仅满足于此,她还要将这个想法,通过周密的市场需求调查来验证一下,调研反馈恰好印证了她的决定。德州是美国的南部最大的州,这里有一个最大的病种就是脂肪肝,因为有很多肥胖病人;这是因为他们平时不太注意健康的饮食习惯,爱喝酒,再加上喜欢吃一些高热量和高脂肪的东西,积累了脂肪所致,故患脂肪肝的人较多。同时还发现,在这片方圆一百英里区域内,居然没有一家真正搞肝病的专家门诊！回过头,她又進一步思考:如何在我们这个系统之中去找出这类的病人？她用计算机一统计,就找出了一些符合条件的肥胖病人;再看看到底有多少肝功能不正常的人。很快,这些数据都掌握到了。随后,她让医院的服务部门,去通知这些病人,告诉他们我们系统要成立一个专门治疗肝脏病的门诊,让这些有肝病的人来看病。然后,她以最快的速度全面了解医方各个部门的流程安排、调度程序,日渐形成自己的管理思维,更重要的是从中培养了她对各部门、医务人员、病患需求的洞察力。

　　营销要看到三步以外,夏愷将视野投向---把肝病门诊朝着一个综合性肝病医学中心方向去发展的目标上。为此,她要使医院的服务系统像市场推广那样,从两个方面对外宣布和扩大门诊的影响力:一是让病人们知道这个新建的门诊,使之家喻户晓,并广而告之这里提供质量安全最好的服务,如向较为高发的丙性肝炎和脂肪肝以及酒精性肝炎地区的患者,寄宣传材料告诉他们,她这里正开展的服务项目,他们就会很容易通过门诊来预约,再通过他们的家庭医生推荐,很快就有了第一批几百个病人;二是这里采用了世界上先进的医疗诊断治疗技术。夏愷专门组织了一年一度的地区性的学术会议,把一些在全美国最权威的学术专家从哈佛大学和西南医科大学等院校请来。一方面是增强医护人员的医学教育,另一方面是让所有的医生都知道她这里不仅具有能力去提供这样的服务,而且非常注重提高医疗系统的综合素质。结果,学术会议开的非常成功。就连美国最主要的新闻媒体NBC 、CBC,FOX News还有当地的电视台都来会上采访,一时间,夏愷的肝病门诊信誉度和知名度大大提高。

　　夏愷又在想,虽然这种营销推广很重要,但把医疗服务体系做好更为关键,因为当患者一旦慕名涌来,这家肝病门诊的服务、质量、管理的优劣,就要起决定性的作用了。她早就注意到了这一点,于是先从完善肝病门诊的医疗服务体系下手。因为她曾在国内医院的那段经历,使她对这方面的体验入木三分。她认为,中国这么多年的传统医院管理体制存在诸多问题,除了名目繁多的检查项目和昂贵的药品之外,最不足的就是服务体系不完善,比如说患者一旦有病就医,医院却难以迅速接诊;而且预防也不及时,很多疾病如果能够提前预防的话,总比疾病发病时去诊治要好得多,因而建立完善的预防服务体系是当务之急。与此同时,一定要建立医院与城乡基层分工医疗体系。例如,她这个肝病门诊之所以从创立到今天发展壮大,是与这个体系采取了以周围的城乡基层卫生机构为基础有关。监管方式就是大医院去监管小医院,然后管理地区和社区还有城乡基层的医疗门诊。在美国,医疗和药品是完全分开的,药品由药房、公立药房、私人药房来卖,它有一整套独立完整的药品系统。医院有医院的系统,如果有需要的话,我给你开药方,但药品你必须到外面的药房去拿,医生开药是不拿提成的。另外,医院内部的管理,一定要建立一个互相监督制,如果不进行互相监督的话,就会不知道谁做得好,谁做得不好。同时还要建立定期评价每一个人工作和服务质量的制度,并及时反馈问题;有了这样的管理体制,就可以把工作和服务质量不好的行为在短时间内变成好的。

　　建立机制,设定流程,这正是夏愷的管理有别于我们国内医院那种“管你”式管理的本质区别,她称得上是真正掌握了管理的精髓。因为管理即管事理人,且重在“理”,管为辅。管理者的职责,首先要将管理的“理”---理得清楚,理得顺畅,理得简单;事情才“管”得容易,“管”得轻松。她又是怎样疏通这个“理”的呢？

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

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