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OTC的营销设计 “早晨，上官总裁在椭圆形办公室里召开一次紧急会议，他兴致盎然地向全部中高层宣布，公司投资二百万研制成功的OTC新品 M-001胶丸三个月后正式取得国家药监局的生产批文，它将作为集团的第四个大品在明年的春天正式推出，他要求各职能部门用半年的时间完成上市前的所有准备工作，并要求我牵头完成整个上市的营销计划，我知道这意味着什么，我的职业生涯中又多了一次机会，也多了一个陷阱，我一边听讲，我一边写下如下的备忘录。 7./ 1日— 7 /10：组建品牌管理团队； 7 /10日— 8 /30：完成二手数据的搜集与市场调研； 9 /01日— 10/20：创意的设计与筛选 10/20日— 11/10：产品设计、广告设计。各种广宣品、产品手册的设计 11/10日— 11/30：完成产品试生产 11/30日— 12/30：完成产品测试 1 /01日— 1 /20：制定完善的上市营销计划 1 /20日— 1 /30：完成整个上市营销计划的沟通与修正，获得费用预算 2 /01日— 2 /15：完成整个销售队伍培训 2002年3月，春节过后，新产品正式上市。 会议结束后，备忘录放到总裁的办公桌上”。 这是一位资深OTC营销经理的日记，它比较典型地折射了目前国内大多医药企业OTC的营销模式：老产品转入成熟、销售增长放慢，于是寻找新的产品介入，征询部分专家和消费者的建议后，便草草完成项目的可行性分析，然后立项，开发研制，然后转入药理、临床验证、进入漫长的申报，等一切完成后才开始组建产品管理团队，进入市场营销设计.理想的状况是什么呢？一般营销部配置有专门的新品研发部，他们长期跟踪现有产品，倾听消费者的抱怨，提报产品改进申请，并挖掘消费者的潜在需求，引入理想的新品，进行营销设计，最后才进入产品的实体开发和生产。本文只尝试着对OTC新品入市的每个环节进行粗浅的分析论证。 M-001胶丸即将获批生产文号，但目前我们最多只能说，它只不过是完成一个伟大的设计而已，它的成功仅仅停留在实验室和医院临床上，我们完全有理由相信医学部的人员给予了它很高的技术含量、独特的安全性、全面验证的疗效、成熟的临床经验，但对于它的商业前景，除了几组宏观的数据，其余一切仍不得而知。而营销工作者想急于知道的是们这么好的产品买给谁，他们有没有很大的消费潜力，一年能赚多少钱，如何通过简单易行最快最节约的办法送到消费者手中、如何让他们充满好感并家喻户晓。这不是天天忙于各种会议、各种约见的企业高层领导能解决的，如果没有专门的人员去管理产品，领导就往往会在百忙中不加思考地作出错误的决策，所以不论大小产品，都要有专人去管理，他就是产品的首席执行管——产品经理，我们希望公司不要因为节约人力资本而从现有的产品线上抽出几个人兼职做，因为这样不但会削弱原产品的管理力度，而且还会把以前的思维方式带到新产品中，他们将潜移默化地揣摩总裁的观点设计出面孔熟悉的东西。他的任务是要引入新的营销思想。对新产品进行全面的系统的营销设计，上到总裁、下到销售代表进行深入地沟通，建立一支强大的对新产品充满热情的销售队伍。在产品管理上，他应该是总裁的延伸，他应该在很大的程度上和总裁达成一致，并很艺术地纠正周围与调研结果不一致的观点，推出尽可能正确的营销策略。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页 下页：请把权利交给产品的“CEO”(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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