案例

　　1995年，由两家大型航空公司合并而成的“御风”航空公司一下子成了全国航空企业的老大，分公司遍布各地。无论在承运人数，航班次数，航线数目，飞机以及目的港数量都超过了国航。但是兼并的效益并没有显现出来，公司依然连年亏损，市场分额不断缩小，1998年亏损额超过5亿元。黄卓就是在这种情况下接任了“御风”的总经理。

　　当务之急是遏制下滑势头，经过分析，他得出结论：冗员过多，管理不善，以及去年价格战式的恶性竞争导致了1998年的巨额亏损，这些是表面必须立即治理的恶疾。通过分流下岗，提早退休年龄，削减管理费用等雷厉风行的措施，加上价格战的平息，1999年公司的亏损被有效制止住了。　　 但是黄卓深知公司还面临更严重的隐忧。通过一份对“御风”企业形象的权威性调查发现，御风被普遍认为具有航班不正点，服务质量差的特点，但很少有人意识到御风其实是全国最多航线的公司。在被问及谁是主要的北京到上海航线提供者时，大多人都回答国航或者东航，只有不到25%的人说是御风。

　　黄卓于是开始彻查公司的媒体公关部门。结果发现，公司传统上虽然对公司标志的推广有笼统的要求，但各地区公司可自由制定自己的当年广告计划，选择媒体公司，甚至无须报公司总部备案。华北公司在1999年曾发起一个以“我办事，你放心”为主打口号的广告战役，取得相当的成功。但其过度承诺的服务导致顾客对其他地区公司的不满。广州公司也酝酿一个名为“爱在羊城”的广告攻势。黄卓有点担心它过分浓重的地方色彩反而不利于公司整体发展。

　　黄卓很想通过一场整体的大规模广告媒体战役来改善御风的企业形象，但他觉得这样肯定会整个改变公司广告策略的传统。他另一个顾虑是市场竞争。价格战刚平息，如果这时候他采取攻势，势必引发本来就敏感的同行反击，难道再次弄得两败俱伤？在这举棋不定的时候，亲爱的读者，你们有什么好建议？

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