4、新开店面维护不到位，成活率太低。

　　笔者曾接触的一个橱柜品牌就发生了这样的问题。该品牌为了快速开店，在短短的半年内开了三十几家，但到了第二年有二十几家就因为各种问题无法维持而关门大吉或换了品牌，使这个品牌的市场声誉受到了极大的影响，不仅在这些失败的市场找不到经销商不能重新启动市场，在新市场招商也遇到了前所未有的阻力，而且市场人员的开店积极性也受到了沉重的打击，开店计划最终告一段落。

　　对于市场规划者必须要有一个信念就是要保证开一家活一家，当然开一家火一家最好，最起码要做到成活率在85%以上，否则你就要好好准备基础建设，而暂缓开店。

　　对于新开店，该品牌必须要在人力、物力各方面给予最大的支持，最后做到扶上马走一段，使其进入正常经营的轨道，实现自己的造血功能。如果仅仅是把店开起来就置之不理任其自由发展，很多店面会像上述橱柜品牌那样遇到经营瓶颈而失去信心或亏损，最终以失败告终。当你再想重整旗鼓回到这个市场的时候，哪个经销商都会心里打鼓信心不足。　　

　　5、注意力分散，捡了芝麻丢了西瓜。

　　如笔者曾经关注过的某个家具品牌，其新任职的营销经理为了迅速开店提升销量，将十个营销人员的全部考核点放在开店上面，规定只要出差就必须开相应的店面回来，否则月底的奖金就悬了，销量提成也受到影响。这样就导致区域经理、大区经理出差就是跑新市场开店很少关注已有店面，一年下来新店开的数量是不少，但老市场的店面销量却出现了停滞或下滑，部分老经销商也放弃了该品牌，导致很多老经销商对该品牌的忠诚度下降，或为了降低风险又代理了其他某些家具品牌。

　　营销人员的精力是有限的，当他们用太多时间去开拓市场的时候肯定在老店维护上减少了精力。领导考核什么他们就做什么，领导过度考核市场拓展他们把重心放到市场拓展上，从而顾此失彼。在此建议各位市场管理者，新店固然很重要，但老店更重要，老店才是销量和利润的最大贡献者，在两者的精力上应做好权衡，找到平衡点，除非你将市场拓展团队和市场维护团队分开操作。　　

　　6、只顾开店，不顾企业资源配置。

　　大家还记得的三株口服液、秦池酒吗？当年是多么的风光，现在您还能在市场找到他们的踪影吗？只能说是昙花一现、风光一时。“遗憾”这个词谈不上，但“教训”相信每个营销人都能总结出一箩筐。

　　有多大肚量吃多少饭，这句话一点没有错。在你的企业实力、企业资源还没有积累到那个程度的时候很多理想可以暂时不用去实施，先搁置起来，等时机到了再去实施并不算晚。

　　专卖店开起来就要有相应的资源配置去支撑，包括图纸设计、人员培训、市场操作指导、产品供应、售后服务等等。当新店开了起来才发现没有人员做图纸、装修缺乏指导、人员没有培训、产品经常断货、市场没有维护、售后得不到处理这些问题，再去匆匆忙忙组建团队、扩大产能就已经晚了，问题积累太多新开店维持生存都很困难，更何谈发展与参与市场竞争？最终导致的结果就是销量没有或上不去、问题一堆没人解决、经销商逐渐失去信心、专卖店失去生存能力，最后消失在市场中。

　　三、如何实现快速开店　　

　　既然专卖店数量是决定市场销量的关键指标，作为市场规划者的营销经理，为了迅速提升销量快速开店确实是一条捷径，只要在综合上述利益点与误区后权衡考虑，其实难度并不大。

　　新开专卖店包括三个方面，方面一、空白市场招商开店；方面二、现有市场增加店面；方面三、新品牌（系列）店面。下面是一个企业店面数量通用公式：　　

　　店面数量=现有店面+现有市场新开店面+空白市场新开店面+新品牌（系列）店面　　

　　方面一、空白市场招商开店。　　

　　1、根据企业资源计划开店数量；

　　多开店固然是好事，但作为市场规划者，你一定要考虑到目前和下一年度内企业的产量能否满足市场需求；如不能满足，企业是否有扩大产能的计划，什么时候能正常生产？企业是否配置了相应的部门和岗位人员，这些人员在市场支持上技术、技能是否成熟，能否真正的对新开专卖店提供相应的支持？企业在管理流程、管理制度上是否完善，能否应对迅速增长的专卖店数量？等等，这些都是营销经理需要考虑的问题，根据这些问题的现状与准备营销经理再计划开店的具体数量。

　　如果上述一系列问题没有考虑清楚就盲目、随意的迅速开店，到头来就会导致后续支持跟不上，新开专卖店成活率很低，反而影响了品牌的提升。　　

　　2、确定开店渠道，做好全盘规划。

　　开店就如同专卖店销售一样存在多种渠道，家居建材行业的常规渠道有通过参加专业性展会招商、举办单个品牌的全国或区域招商会、媒体广告招商、渠道人员到新市场扫街招商、潜在经销商主动来厂咨询（包括朋友和老经销商介绍）等多种模式，到底选择哪种招商模式，如果是多种模式组合具体数量又应该如何分配，这些都是营销经理需要考虑的问题，只要作出渠道规划并合理分配数量下一步工作就可以按计划展开。　　

　　3、根据市场定位规划开店区域和城市。

　　在做好开店数量和开店渠道计划后就要根据自己的品牌定位、市场定位具体规划开店区域和城市。区域和城市的选择是开店目标的进一步细化，其实开店就像选择经销商一样只有适合自己品牌和市场定位的市场才是最好的市场。在开店区域和城市选择上一定要作出最细致的分析，通过分析来判断这个区域和城市是否适合开店，开多少店最合适。那我们判断市场的因素主要有市场人口、收入来源、消费能力、目标消费群体数量、竞品数量、竞品品牌、竞品销量、楼市走势、楼盘价格、消费心理、消费习惯等。　　

　　4、根据品牌定位寻找合适的经销商。

　　正如前面所述，找经销商就像男孩子找女朋友，适合的才是最好的。在招商前企业应该准备一套招商话术，包括企业介绍、品牌介绍、市场操作模式、盈利模式、售后服务、产品定位与差异化等，各个销售人员熟记于心，以便在介绍和应对潜在经销商时能应对自如。

　　在经销商的选择上，笔者认为一线城市应选择有一定实力和操作过类似品牌的，因为一线城市相对而言市场投入会比较大，如果经济实力跟不上可能就是巧妇难为无米之炊，思路再好迫于现实的资金力量也很难得以实施；另外一线市场竞争也非常激烈，如果缺乏相应的经验或思路，即使多花钱也不一定能达到相应的效果，所谓思路决定出路。对于二、三线市场，经销商只要能全力以赴就可以，不一定需要过于苛刻的条件，但一定要听话，即企业要求你做的你就一定要做，不能推三托思，在这种情况下企业再给予一定的支持，市场想做不好也难。

　　笔者曾接触的某集成吊顶区域经理，为了在天津市场找到合适的经销商，拒绝了十几个意向经销商的申请，宁可让该市场空白一年，而不断物色适合者，最终钓到“大鱼”，使该品牌在短短两年中做到年销量千万以上，成为该品牌的绝对销售主力，这个故事也成为本企业和行业中的美谈。　　

　　5、建设样板市场，树立潜在经销商信心。

　　销售就是信心的传递，同样招商开店也是信心的传递。一个潜在经销商是否对该企业和品牌有信心，他不会只听销售人员的讲解与介绍，也会利用自己的经验去判断，会去市场做考察，通过对成功市场的对比、了解增加自己的信心。对于企业而言，我们要做的就是建立相应的样板市场，通过样板市场的成功案例增加说服力，打消潜在经销商的疑虑，吸引潜在经销选择该品牌。　　

　　6、统筹盈利模式，给予潜在经销商希望。

　　潜在经销商开店的目的就是盈利，史玉柱曾说过：企业不盈利是最大的不道德。不管是大经销商也好小经销商也好，既然想代理某个品牌就会付出一定的财力与物力，尤其是一些经济实力较弱的经销商可以说是将所有的积蓄和家当集中到生意上，生意做不好就没有退路，所以他们在选择品牌时会加倍的小心与谨慎。

　　对于企业而言，企业和经销商是一条绳上的蚂蚱，只有经销商赚到钱自己才能发展，如果经销商赚不到钱或亏损企业也不会长久的发展。那么企业在招商前，营销经理就要和高层探讨出一条盈利模式，包括企业规划与操作模式，经销商市场操作模式，通过具体的数字计算让潜在经销商看到自己是有钱可赚的，这样经销商才会心甘情愿的跟着你的步伐和思路走，企业也才能发展的越来越快，越开越强大。　　

　　7、品牌运作，吸引经销商主动加盟。

　　销售部的具体是“推”，将品牌、产品推向市场，推向经销商，推向消费者，市场部的具体工作是“拉”，吸引经销商选择该品牌该产品，吸引消费者选择该品牌该产品。

　　记得以前做培训经常问一个问题：是卖我们想卖的容易还是卖消费者想买的容易？当然，回答都是：卖消费者想买的比较容易。招商、开新店也一样，当我们主动开招商会、扫街找经销商代理我们品牌的时候相对是比较难的，而如果品牌运作到位，让潜在经销商看到经营我们的品牌是可以赚钱的，是有利可图的时候他们会主动找上门来要求代理我们的品牌，这时主动权就把我在我们的手里，开店就容易的多。所以企业要想更快、更容易开店，营销经理需要在品牌运作上多下功夫，运用“推”、“拉”结合的实现快速开店的目的。　　

　　8、根据时间做好开店进度；

　　如果说营销经理在一个年度开店的最直接目的是为了提升当年的市场销量，那在具体的开店时间与进度上就要做好规划，即，一到八月份至少要完成整体目标的70%-80%，这个时间段是开店的重点时间，因为只有这个时间段把店开起来新开店才能最大限度的上样、卖货，九月份以后开的店在该年度内基本处在磨合阶段，很难对该年度的销量有太多贡献。九到十二月份的重点应放在销量的整体提升上，因为这个时间段基本是销售的旺季，旺季就要全面做销量。　　

　　9、利用绩效激发销售人员的开店热情。

　　营销经理是开店的具体规划者，最终执行的是一线销售人员，只有使他们认识到快速开店的重要性，充分调动他们的积极性开店计划才能顺利实现，这就需要营销经理利用好绩效考核工具，通过考核完成目标。

　　在绩效的制定上笔者认为有四点需要注意。

　　第一、培训。通过不断的培训提升一线人员的开店技能，只有技能提升了绩效才能发挥相应的作用，否则绩效做得再好也没有用。

　　第二、引入竞争机制。可以以大区或区域为单位进行PK，对于PK优胜者给予相应的物质和精神奖励，甚至直接和提成挂钩。

　　第三、增加开店奖的金额，提高开店考核系数比例。前面说过，领导考核什么下属就会做什么，重赏之下必有勇夫，只有让一线销售人员看到利益才会驱动他们的积极性。

　　第四、根据时间递减顺序计算开店奖金。前面说过，在年度内新店开得越早对于当年的销量贡献就会越大，比如说五月份以前开业的每个店奖励1000元，六到八月份开业的每个店奖励700元，当然这只是一个比喻，具体情况需要根据公司的实际情况而定。　　

　　10、双重考核避免顾此失彼。

　　为了避免丢了西瓜捡芝麻，营销经理必须从全局出发，充分考虑对已有店面的维护工作，毕竟主要销量还是来源于现有店面，最有效最直接的方法就是两个方面考核比例的划分，与不断的跟踪、调整。还有一个方法最有效，就是建立两只团队，一个团队负责市场开拓，另一个团队负责老店维护，目前像顾家工艺等企业早已将这种方式付之行动。　　

　　11、设立流程，帮助新经销商走向正轨。

　　每开一个专卖店都有很多细节工作要做，为了能有条不稳的推行快速开店计划，笔者建议企业建立一套新店开业流程，内容包括开业前企业要做的工作、开业中企业和经销商要做的工作、开业后一段时间内企业又如何扶助经销商走上正轨的工作，如：设计图纸的流程、装修流程、上样流程、上饰品流程、开业流程、人员培训流程等等。将流程细化到具体工作、完成标准、责任人、检查人、时间节点、奖惩措施，然后把流程固定下来，一项项逐步推进，避免乱中出错，影响开店进度。　　

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