方面二、现有市场增加店面。　　

　　现有市场与经销商是我们的宝贵资源，增加他们的店面数量对该市场的精耕细作、做大做强有着重要的意义，相对新市场而言现有市场经销商多开店、开大店会更加容易操作，也更容易走上正轨。

　　1、根据市场潜力、经销商实力和竞争状况做好开店计划。

　　上一年度年底营销经理需和市场一线人员充分沟通，根据重点市场的市场潜力、经销商目前的盈利能力、经销商经济实力和市场竞品的竞争状况做好开店计划。对于现有市场多开店不能只看数量上的增长，更要考虑新店的市场辐射范围、整个市场的店面战略结构，这样才能通过店面增加实现经销商整体销量的提升和盈利能力的提升。

　　做好企业内部计划后，一线人员要尽快和该经销商就整个市场和竞品的现状做好充分沟通，让经销商意识到企业不是从公司自己的角度出发给其施加压力盲目开店，而是站在实际考虑问题，一切都是为了经销商的发展和盈利。　　

　　2、店面布局合理安排。

　　在多个店面的市场中，每个专卖店都应有自己的辐射范围和顾客群体，使交叉辐射减到最少，避免造成店面资源的浪费。只有这样经销商才会愿意继续扩大投入，不断开店。

　　但我们需要注意一个问题，店面的增加并不一定和销量的增加成同步正比。如，某个市场有三个店面的时候年销量为900万，现在有了四个店面，销量不一定就是1200万，可能是1000万，也可能是1100万，或1300万，当然，如果能达到1300万，经销商肯定是最高兴的；如果四个店的总销量是1000万，纯利润多增加50万，而新开店的年成本是恰是50万，经销商从利润上来讲是持平，但从市场宣传和品牌提升上来讲肯定是划算的，相当于免费做了广告；如果纯利润增加超出50万，那无疑经销商是盈利的，如果纯利润增加低于50万，经销商从短期来看是亏损的，但从长期来看有可能还是盈利的。

　　3、店面结构合理布局。

　　如果店面在地理位置和顾客群辐射范围方面是合理的（店面新增盈利≥新增成本），那店面结构问题可以暂不考虑；但如果店面在地理位置和顾客群辐射范围方面不合理（店面新增盈利≤新增成本），并且在短期内无法扭转这个局面，企业和经销商就必须重新审视这个问题，需要从店面结构上重新布局。这里所说的店面结构其实更多的是产品结构，即通过产品上样（可以是价格、风格、系列等）的差异化与竞品竞争，吸引不同消费层次的顾客，避免资源重置的浪费，实现销量和利润的最大化。

　　如在某个市场，居然之家和红星美凯龙两个卖场离得非常近，所覆盖的顾客群体几乎是重合的，但迫于卖场的压力和出于竞争的考虑这两个卖场我们都要上店，这时两个专卖店的产品结构就必须要差异化了，可以居然之家上高端产品，红星美凯龙上中端，或反之，从而覆盖不同的消费者。　　

　　4、政策支持，促进开店。

　　对于一地多店模式的市场，营销经理必须从政策上予以倾斜，让经销商看到公司对他多开店是有奖励的，是得到公司支持的，这样能刺激他发挥更多更大的积极性。如果从公司层面对于经销商多开店不闻不问，经销商会失去前进的动力，他会想我多开店是在为你公司卖货，既然你都不关心我又何苦自找麻烦呢？

　　笔者在某家具企业工作时，为提高经销开店数量，公司规定第二个店（新开店）的装修补贴比第一个店每平方多五十元，第三个店（新开店）的装修补贴比第二个店每平方再多五十元，以此类推，开到五个店以上额外奖励广告费10000元（凭发票、照片、合同报销）。这一举措大大提升了现有经销商的开店热情。

　　需注意的是重点市场在招商时就要在合同里签订该市场至少开几个店，并做好时间推进表，避免公司资源的浪费。　　

　　5、样板刺激，促进开店。

　　前面提到过通过树立样板市场，增加潜在经销商的信心。在这里样板市场也起到同样的作用，做销售不但是信心的传递，同样也是在讲故事，通过讲述其他经销商（同类或类似市场）的成功案例刺激该市场经销的斗志与赚钱的欲望，鼓励他开店，并打消疑虑。　　

　　6、市场压力促进开店。

　　利用市场压力也是促进经销商开店的又一方法。如某个大型卖场在该市场开店，作为联盟合作伙伴我们就必须要就入，否则会招来卖场的报复。同时大型卖场也是家居建材销售的主要场所，为了销量考虑一般经销商也会跟随进入，否则将被淘汰出局。　　

　　7、销量任务刺激开店。

　　对于市场潜力大，但销量一直徘徊不前的经销商，营销经理有可能会对其开刀进行市场调整。如果企业对该经销商还有一定信心或想给他一个机会，或该经销商为了讨好厂家也会积极多开店。总之，销量任务的增加或市场调整手段的刺激也是促进现有市场新开店的一个方法。综合而言，这种方法为下策，不到万不得已不要利用这个手段。　　

　　8、所有店面统一操作。

　　对于一地多店的模式，最大的威胁就是各个专卖店各自为政，价格不统一、产品话术不统一、店面形象不统一、人员形象不统一等，众多的不统一会使消费者对品牌产生质疑，从而不信任，甚至会发生两个专卖店之间争夺同一个顾客的情况。笔者曾经接触的某品牌在成都市场有五家专卖店，但由于在价格上公司只规定了最低售价为六折，对浮动部分没有限制，导致同一个消费者在三个店面询问同一产品的价格有三种，分别为七折、六五折、六折，最后顾客对这个品牌失去了信心，从而选择了竞争对手，一个意向性非常强的顾客就这样流失了。

　　店面多是好事，但要想发挥店面多的力量就必须统一操作，在价格、形象、话术等所有方面进行统一规定，就像麦当劳、肯德基一样从哪里看到的都一样，这样多店面的力量就会淋漓尽致的发挥出来。　　

　　方面三、新品牌（系列）新开店面。　　

　　 多品牌、多系列运作在家居建材行业尤其是家具行业似乎是一件再普通不过的事情，一个年销量只有几千万的企业同时运作几个品牌的情况很常见。从正常的市场营销角度考虑这并非是一件好事，因为做市场需要聚焦，毛主席也说过“用一个拳头打人”，资源分散使用对于非市场领导品牌存在很大的弊端，有可能哪个品牌哪个系列都不能发展。但如果在特殊的市场时期，或现有品牌、系列遇到瓶颈的时候继续开发新品牌、新系列也确实是企业管理者和营销经理增加销量的一个办法。

　　企业多品牌或多系列运作一般都是独立店面分开操作，这样的好处是利用品牌与系列的互补组合多开店，抓不同需求的消费者，这也基本符合企业创造多品牌多系列的初衷。　　

　　1、品牌定位、市场定位差异化，形成互补，而非干扰。

　　既然是多品牌或多系列运用，各品牌和系列间的品牌定位和市场定位就必须要高度差异化，每个品牌和系列涵盖不同的潜在客户群体。如楷模居品旗下有楷模100、大普、大术、拿铁等几个品牌，这些品牌的产品和消费者定位是完全不一样的；慕思旗下有慕思360、慕思凯奇等几个不同定位的产品系列；欧派集团旗下也有欧派橱柜、欧派衣柜、欧派卫浴、欧派吊顶、欧派壁纸、欧派木门等几个系列，这些系列本身在产品就是差异化，也都是独立门店经营。　　

　　2、不同品牌与系列分开操作，各建各自店面。

　　建立多品牌多系列的直接目的就是充分占领市场，各建店面的情况有以下两种，第一种、以风格和产品等为差异化的品牌和系列一般会同时出现在同一卖场，但店面分开操作，如上述的慕思、楷模和欧派；两个系列或品牌之间价格差异不是很高的也会出现在同一卖场，如米兰家居的高端系列和中端系列在广州琶洲红星美凯龙都有店面。第二种、以价格为主要差异的品牌或系列根据市场级别分布。如科宝博洛尼橱柜分家后，博洛尼橱柜只做高端卖场和市场，基本集中在一线城市，二线城市很少见，而科宝橱柜在一线卖场和城市很少，基本集中在二、三线市场；米兰家居客餐厅建立两个系列后，高端系列只在一线市场布局，计划开店数量为100家左右，中端系列除在一线城市布局外，重心下沉到三、四线市场，主要开发地县级城市。

　　企业在建立多个品牌与系列后，必须对市场进行细分，不同定位进入不同市场，这样才能通过多开店提升自己的销量。　　

　　3、多品牌与系列相互支撑，相互合作。

　　对于在同一卖场与市场的多个系列或品牌肯定是互补关系，不管是同一经销商操作还是几个经销商操作，企业必须协调之间的关系，让多个品牌与系列相互支撑、互相合作，实现资源的共享。

　　小结:　　

　　在开店的同时，营销经理还需要特别关注关店的数量，一个已有专卖店的关闭所造成的品牌和销量影响将是巨大的。笔者也曾发现某些企业一年新开专卖店数量为二十几家，但关店的数量却达到了十家之多，这样的此消彼长不仅浪费了企业的巨大资源，对市场的负面影响也会不断传播并长期存在，所以对于营销经理而言新、老专卖店必须要两手抓，两手都要硬。

　　王文刚，营销培训师，曾担任某大型企业城市经理、培训师、培训总监、品牌总监、营销经理等职位，致力于家居建材终端营销咨询培训，欢迎与大家交流探讨，QQ：93696505，邮箱：wwg1015@16.com

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