3M(中国)：发散思维，连锁反应　　

　　3M是一家历史悠久的多元化跨国公司，一向以产品种类繁多、锐意创新著称于世。成立至今，它开发、生产的产品多达5万种，广泛应用于通信、交通、重工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。

　　3M以勇于创新就是其核心竞争力。其创新性的产品不断涌现，在其一百多年的历史中，广泛深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育、电子、通信等领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。3M以创新精神为本。3M的使命是成为最具创意的企业，在其进入的市场上成为倍受推崇的供应商，让每一个对3M感兴趣的人都能得到满意的回复。

　　《基业长青》一书的作者柯林斯和泊勒斯说过：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50~100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”

　　2011年，3M(中国)除了在新能源、安全防务、医疗等领域不断推出新产品和新技术，以技术驱动营销外，还对营销模式锐意创新。“尤其值得一提的，是2011年启动的以独特的集装箱‘技术大篷车’为载体，在全国开展的行走式专业贴身营销活动，在医疗过滤及矿业安全行业引起了很大的反响。据统计，‘3M矿业健康安全中国行’、‘3M创新过滤技术中国行’两个系列的路演活动：总计‘行走’近15000公里，横跨15个省，深入20个矿区以及近70家制药厂，接触6000多名一线矿工及1700名制药厂专业技术人员，极大地促进了企业的品牌提升及专业口碑的巩固。”3M(中国)安保及防护事业部总经理华卫风说。

　　3M的产品体系架构决定了它以B2B为主的销售模式，近年来它还尝试采用B2C营销手法及推广模式，提高终端客户对其新产品的认知度和试用率，扩大其产品在B2B渠道的销售。

　　3M的创新涉是其业务部门的全员创新、跨领域协作创新，以及与客户协同创新。3M的“创新”，已经从技术创新渗透到每一个环节的创新，这种如同一个有机生命体的灵动活跃的创新体制，正在创造巨大的价值。在这条创新的连锁反应链上，3M(中国)中国正通过积极的尝试，驾驭创新营销引发的无限商机。　　

　　立白：独特定位，引领市场

　　经过十几年的发展，立白能够让自己成为年销售额过百亿，产品横跨洗涤、个人护理、消毒杀菌、化妆品等多个领域的品牌，非常重要的一个原因就是立白找到了市场的切入点。立白最初在洗衣粉市场之所以大获成功，除了其产品“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此确保了立白的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以充分覆盖市场的尴尬。

　　立白针对经销商投入了很大精力。一直以来，立白在渠道上只关注两件事：经销商的终端能力和100%杜绝窜货。而在经销商的终端能力方面，立白的一个诀窍是缩小销售区域，以县为单位寻找经销商。

　　立白一直坚持这样的策略，就是进入一个市场，就必须做透一个市场。但是立白并不是用规模、资金实力来衡量经销商，相反，立白主要选择中小型经销商，一方面，中小型经销商希望傍上大的厂家、品牌，提升自己的影响力，另一方面，中小型经销商一旦能够当上品牌的一级代理，其忠诚度和配合度都比较高，反过来间接提高了经销商的积极性。

　　立白与经销商的关系是“商会建设型”，即一个以经销商为主体的平台，通过平时的经验交流、活动联谊，甚至是互相帮忙销货，促使经销商形成一个互帮互助的团体，而不是通过低价窜货抢夺终端客户；同时，这个平台也提升了经销商的忠诚度。除了建立“商会”之外，立白还针对窜货进行硬件投资，建立销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，将自己和经销商、消费者联系起来，实时监控产品流向。

　　此外，立白早在前几年就加大了浓缩洗涤剂项目的研发投入力度。2010年，立白的科技创新资金投入就超过了1亿元。此举证明立白有市场先见之明。在中国市场，随着近两年企业投入、市场推广力度的加大，以及消费意识的提高，洗衣粉浓缩化已从2009年的“萌动”进入2011年的“井喷”。而立白，则开始先于其他企业收获成功的果实。　　

　　洋河酒业：高端市场，创新营销

　　无疑，洋河酒业是最近几年白酒行业的快品牌典范。短短6年时间，其销售额从2004年的7600万元爆发式增长至2011年的近60亿元，其销售额增长了近60倍，创造了中国白酒行业的奇迹。

　　这与洋河蓝色经典的营销创新是分不开的。在产品名称上，蓝色经典逐渐弱化洋河形象，塑造了蓝色经典独立的品牌形象。在产品包装上，洋河蓝色经典一改白酒包装的金、黄、红主色调，以蓝色为主色调。从产品口感差异化上，蓝色经典诉求于“绵柔之蓝”，以“中国绵柔型白酒领袖品牌”为差异化诉求。

　　品鉴会是洋河酒业的撒手锏之一，也是它联络高端客户的情感手段，受邀客户不仅能在品鉴会上得到免费酒，还能获赠其他礼品。洋河酒业将其核心消费者分为A、B、C三类，给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒三种待遇；对有一定级别层次政府官员的家宴用酒，则一律免费赠送；针对VIP合作单位，给予20%左右的馈赠返还。洋河酒业建立了详细的客户资料档案，在客户及客户家人、亲戚和朋友的生日、结婚纪念日免费送酒，通过情感打开高端消费渠道。

　　在终端模式上，洋河酒业采取萝卜加大棒的所谓“1+1模式”。在产品导入期，洋河酒业不仅和当地一类经销商合作，同时培养二级经销商。这些二级经销商通常是拥有更多社会资源、政治资源的新型经销商，这样不仅有效地嫁接了高端客户与团购消费者，同时，有效地避开了传统渠道的冲突。

　　因为有二级经销商作为替补，洋河酒业对经销商的管理和控制非常严厉，譬如终端拦截，3天内必须执行到位；经销商一旦窜货，洋河酒业不仅对经销商处以双倍罚款，而且还会随时吊销经销商资格。同时它还与经销商签署排他性条款，将竞争对手排除在外。协议内容包括：禁止对手新品上架陈列销售；经销商提供团购单位名单，由洋河酒业免费送酒；禁止品牌店跨区域销售。为了获取终端渠道，洋河酒业在终端实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”策略，满足不同渠道的利益需求。通过整合营销，洋河酒业奠定了自己高端白酒领导者的市场地位。　

　　南方航空：焦点突破，体验营销

　　要说目前最拉风的航空公司，那一定非中国南方航空莫属。

　　2011年10月15日，南方航空的空客A380飞抵首都北京。自此南方航空成为中国首家、全球第七家运营空客A380的航空公司。南方航空董事长司献民在空客A380交付仪式上说：“引进空客A380是南航发展史上具有重要意义的大事。通过引进空客A380，南航能够为乘客提供全球最高舒适性标准的空中旅行环境。南航将以引进空客A380为契机，提高品牌形象和国际竞争力，跻身全球顶级航空公司行列。”的确，从南方航空一直以来的战略规划可以看出它以建设国际化规模网络型航空公司为目标、稳步转型的决心。而空客A380，则无疑是一个重要的加速器。

　　如今，波音787也已开始全球巡展。据波音公司透露，2012年南方航空将成为中国首家接收该客机的航空公司。在新的一年里，南方航空将成为中国唯一一家拥有空客A380和波音787两款新机型大飞机的航空公司。南方航空表示，即将交付的波音787和已经投入运营的空客A380将投入国际长航线市场。这印证了中国民航局局长李家祥的观点“国际航线仍然是中国民航发展的一个短板，大的航空公司要勇敢地走出去，多开辟国际航线。”

　　此外，南方航空与SPG 俱乐部建立合作伙伴关系，SPG 俱乐部会员可将 Starpoint 积分按照1:1的比例转换为南方航空常旅客计划——明珠俱乐部的飞行里程。

　　南方航空成立于2002年10月11日，是以南方航空为主体，联合新疆航空、中国北方航空组建的大型国有航空运输集团，主营航空运输业务，兼营航空客货代理、进出口贸易、金融理财、建设开发、传媒广告等业务。南方航空现有7万多员工，运营总资产达1500多亿元。南方航空总部设在广州，是中国拥有运输飞机最多、航线最多、客运量最大的航空公司。

　　南方航空的销售服务热线95539及遍布中国各大机场的明珠俱乐部服务中心，为明珠俱乐部会员提供完善、便捷的服务。　　

　　百度：搜索十年，改变营销

　　从2001年9月推出搜索引擎营销，到2011年，百度走过了它的十年历程。十年间，借助不断升级的搜索营销服务系统，百度不仅为众多企业提供有效的营销服务，还催发了网络营销产业链变革，将传统营销梦寐以求的推广效果变为现实，将营销带入科学时代。

　　变革首先发生在技术领域。一般来说，营销平台的基本价值在于它的受众平台是否广泛。任何营销平台都希望自己能够覆盖所有的群体，将产品信息推广出去，从中找到真正对产品感兴趣的受众。而搜索引擎是目前排名第一的网络应用服务，中国的5亿多网民中，有4亿多都在使用搜索引擎，而且这一数字还在增长中，这是百度推广的基础。面对如此庞大的用户人群，百度必须通过行之有效的搜索引擎技术，找到对企业产品感兴趣的群体。

　　伴随着搜索引擎技术进步的，正是搜索营销的不断科学化、系统化。2009年12月，随着专业版搜索营销推广平台——凤巢系统的启用，百度搜索营销进入一个科学的精细化营销时代，从此百度在科学搜索的道路上越走越远。

　　面对越来越复杂的搜索营销后台系统，为了让中小企业能够更便捷、更容易地实现它们的推广计划，百度升级了前台客户端系统——涅槃系统。它为客户提供更多的辅助性功能，更简单地满足客户越来越复杂的营销需求，同时更容易管理、监控营销推广过程，从而确保营销效果可控。

　　搜索市场的不断扩张，用户数的稳步增长，不断完善的搜索技术，以及百度搜索营销系统的更新换代，这一切都为企业开展搜索营销奠定了坚实的基础。在此过程中，通过百度平台受益最多的莫过于广大的中小企业，在百度搜索营销出现之前，以它们的小成本运作根本无法开展范围如此广泛、影响力如此强大的营销活动。现在，借助百度搜索营销实现销售增长、品牌拓展的中小企业已多达40多万家。百度为中小企业提供了辽阔的市场空间，大大扩展了营销的边界，降低了营销门槛，给了中小企业一条新的出路。

　　不仅如此，随着搜索营销科学化发展趋势的愈加明显，相关的行业、代理公司、服务模式和客户群体都在发生变化，SEM公司的兴起，传统广告代理公司纷纷成立网络营销部门，一些国际品牌甚至设立搜索营销部门，足以证明搜索营销的重要性，最终促使网络营销产业链发生变革。　

　　神威药业：技术创新，开辟蓝海

　　创业20多年，曾经一穷二白的一家校办企业，发展成长为中国最大的现代化中药企业。

　　目前，在中药方面，神威药业超过了老字号、著名的同仁堂和云南白药，它在现代中药注射液、软胶囊、颗粒剂三大产品领域位居市场龙头。神威药业作为专业从事现代中药研发、生产、销售的大型企业，如今是中国医药百强、中药行业十强和香港主板市场市值最高的医药上市公司之一，神威商标为中国驰名商标，神威品牌是中国“500最具价值品牌”之一。　

　　业内专家认为，神威药业能将中药现代化，振兴中药，关键在于它视药品质量为生命，以及它专注的精神和强大的专业能力。事实上，在上个世纪90年代初，神威药业是一家西药生产商。在完成股份制改造后，神威药业从西药转向中药，确立了“现代中药”的发展定位，走中药现代化之路，这是神威药业发展的关键一步。

　　神威药业认为，现代中药必须与现代生活接轨，必须达到安全、高效、稳定、可控的现代标准。而要达到自己设定的标准，无论是药品剂型还是生产流程、质量控制，都必须创新。

　　神威药业摒弃了丸散膏丹等传统剂型，着重研发软胶囊、注射液、颗粒剂等现代剂型，经过持续不断的尝试和探索，让中药从黑粗笨重变得小巧玲珑，从让人望而生畏的中药汤变成方便消费者接受的注射液、软胶囊、颗粒剂。

　　以现代中药为基础，神威药业形成了自己的核心竞争力。它自主开发了国内第一条中药提取全过程自动控制生产线。在中药注射液生产的过程中，它采用国际领先的全封闭自控配置技术、洗烘灌封联动生产线、全自控水浴式灭菌、EDI反渗透制水、超微滤膜等先进技术，实现了中药注射液生产过程程控化、自动化，极大地提高了中药制剂的生产水平。

　　在产品创新的基础上，神威药业扩大生产规模，开拓市场。如今，每天大约有500万人使用神威药业生产的中药产品。　　

　　颐年康盛：私人医学，“心”服务

　　在美国，健康管理行业一般是医疗服务行业规模的10％，其中高端健康管理服务大约占到健康管理服务10％的市场份额，市场规模高达数百亿美元。而中国，目前高端健康管理服务的市场规模仅为1亿元人民币。但另一方面，目前中国社会对健康的消费，正在以每年20%的速度增长，中国医疗健康产业是中国最有投资价值的产业之一。

　　颐年康盛进入中国最有投资价值的产业，并成为高端医疗资源整合的佼佼者。

　　在经营的过程中，颐年康盛坚持永远不卖药、不卖医疗器械、不卖保健品的理念，这在中国还是极为少的。颐年康盛把发展的重心放在了整合第三方资源为客户提供健康管理上，甚至提出了零就医理念，其实这正是所有健康管理从业者的终极梦想。

　　由于目前中国还没有真正意义上的全科医生，颐年康盛把目光投向了中南海专家，因为他们是“中国最好的保健医生”。 颐年康盛整合中南海保健医生资源“为中国最顶级的商务人士服务”，以其国际化的健康医疗服务理念、五星级的顾问式服务定位和一流的行业资源整合能力，发展成为中国领先的高端私人医生服务机构。

　　此外，颐年康盛还通过整合国际顶级医疗资源为会员提供从预防问题、发现问题到解决问题的一条龙健康医疗服务，将提供服务的焦点集中在预防慢性病、解决就医难、改善亚健康等方面，以高端健康医疗业务为核心，为会员提供五大类高端服务：个性体检、私人医生、VIP服务、预约医院就医和国际医疗。

　　正是由于看到了“企业高管不会管理自己的健康”，颐年康盛确立了自己的市场定位。而企业家等通常对自己的身体疾病非常忌讳，动用人脉关系预约专家看病时，他们大多顾忌自己的隐私为外人所知，劳神费力，还亏欠人情、颐年康盛个性化、一对一的贵宾私人医疗服务正好对应了他们的需求。

　　目前，国内已有一些医疗机构开展类似的业务，不过有所不同的是，颐年康盛有许多细节性的差异。比如，它要求客户必须住在医院附近指定的五星级酒店，所有费用都由颐年康盛支付；替空腹检查化验的客户备好早餐，检查结束后递给客户消毒纸巾等。它定位于高端贵宾服务，会员费用从每年3万到15万元。

　　细节性的用心服务和创新，构成了颐年康盛的核心竞争力。私人医生“心”服务，颐年康盛在一个极其高端的细分市场上，正在精心塑造自己的品牌。　　

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2011中国营销领袖年会（中） （2012-01-30, 《新营销》2012年第1期） 2011中国营销领袖年会（下） （2012-01-30, 《新营销》2012年第1期）