京东商城：聚合品牌商，产业链共赢

　　2010年，京东商城成为中国首家年销售额突破百亿元的网络零售企业；2011年6月18日，京东商城6周年店庆当天订单量接近50万单、单日销售额超过2亿元，在中国电子商务市场创下单日销售量历史纪录。据艾瑞咨询机构最新的研究数据，2011年第3季度，京东商城以37.8%的市场占有率，在中国自主经营式B2C网站中排名第一。

　　作为一家提供网络零售服务的技术营销公司和一家B2C物流公司，京东商城围绕仓储、配送系统、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据六大核心，从采销、运营、信息三个途径入手，开放信息、物流、财务系统，以求构建一个诚信、共赢、繁荣的 B2C网络零售生态系统，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城平台上，借助京东商城“高效率、低成本”供应链，实现产业链各方共赢。为此，京东商城形成了自己的三大路径。

　　第一大路径是采销。零售企业的竞争就是成本和效率的竞争。自成立以来，京东商城依靠核心团队构建了国内电子商务领域先进的供应链，并对其不断进行优化、提升，为消费者提供物美价廉的商品，同时让产业链上游的供应商获得更大的价值。目前，京东商城已与11个大品类的数千家国内外知名品牌商、供应商进行深度战略合作，其中包括惠普、联想、海尔等品牌商、供应商，以及一大批新兴品牌。

　　第二大路径是运营。当前，高效率的物流体系已经成为电子商务服务的核心。在绝大多数电子商务企业还在使用第三方物流配送商品时，京东商城的自营配送已经覆盖了70%以上的订单，不仅极大地提升了消费者的购物体验，同时也便于加盟京东商城开放平台的品牌商更好地开展电子商务。京东商城还将建立以开放智能客户、多品牌售后服务中心和商品RMA处理为主体的一站式客户服务体系，持续提升消费者的购物体验。　

　　第三大路径是信息。京东商城计划通过先进的信息系统，为品牌商提供数据分析服务，实现精准营销，同时利用京东商城的规模效应，推动产业链各方的效益最大化。　　

　　真功夫：“蒸”式制作，“中国味道”

　　每一种餐饮模式都有比较明确和固定的消费群体，抓住目标消费群体，重拳出击，就能有意想不到的收获。为什么在竞争日益激烈的餐饮市场，真功夫能够快速崛起？

　　真功夫作为中国内地快餐业的主导品牌，在面对肯德基、麦当劳等国际品牌的激烈竞争时，仍有立足之地，这与其制定并实施的营销策略是分不开的。中餐加工方法丰富多彩，炒、炝、蒸、煮、煎、爆、炸、涮无所不包，而不少中式快餐店为了尽可能多地吸引食客，往往不加选择一律采用。而在众多烹饪方法中，真功夫选中了具有鲜明特色的“蒸”法，专注于营养快餐市场。通过用米饭对抗汉堡的策略，真功夫非常清晰地在顾客心中勾勒出自己的定位。明确的价值定位与诉求，日益标准化的“蒸”式制作，加之生动化的传播，成就了真功夫今日的辉煌。

　　许多人认为，真功夫品牌缺乏亲和力，功夫文化难免弱化对女性消费者和家庭消费者的吸引力，而且这种效应在很长时间里都难以消除。

　　真功夫如何消减这一品牌效应？

　　首先，真功夫为了挖掘具有中华特色的餐饮文化，一改过去比较清淡的口味风格，开始推出重口味的新品，将鱼香茄子、香干炒肉、宫保鸡丁、酸菜卤肉等中国经典菜肴纳入菜谱突破性地引入全时段菜单理念，按照早、中、晚、休闲、宵夜五个时段调整和设计产品结构，推出数十种新品。

　　其次，为了提高用餐体验，真功夫开始了庞大的名为“中国味道”的品牌升级计划。此项计划耗资上亿元的品牌升级计划，将重新塑造真功夫的品牌形象。真功夫“中国味道”概念店，其餐厅外墙设置了一双方头圆身的巨型筷子，柜台旁是极具禅味的 “中国味道”壁画，店内装饰细节尽显中国元素。2012年真功夫计划开设约70家店，都将采用新一代“中国味道”餐厅设计方案。此外，真功夫计划用5年时间逐步对现有餐厅进行装修改造，将所有的真功夫餐厅统一为“中国味道”品牌形象。

　　海底捞：差异化服务，全方位攻心

　　“有什么烦恼吗？找海底捞的服务员啊！”这是2011年微博上网友互相调侃的常用句式，而《海底捞你学不会》这本书也趁势大火大热，将这家“只是专心做火锅的”餐馆店推上了“服务神坛”。

　　然而，让人啼笑皆非的是，这个令海底捞在网络世界大红大紫的“海底捞体”并非出自海底捞运营团队及其公关公司之手，一则由网友无心发布的微博竟然获得了如此大的反响，其背后是消费者对海底捞服务的心悦诚服。

　　饭店等座原本是一个痛苦的过程，海底捞却把它变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋等供大家打发时间；也可以趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。用餐时，围裙、热毛巾已经奉送到眼前。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；每隔15分钟，就有服务员主动更换你面前的热毛巾。

　　以产品为基础，以服务为差异化竞争战略，海底捞在其董事长张勇的带领下，改变了传统的标准化、单一化服务模式，更加注重个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，则倡导“双手改变命运”的价值观，为员工提供公平、公正的工作环境，实施人性化和亲情化管理，提升员工价值。

　　十几年来，海底捞拥有了50多家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。4个大型物流配送基地分别在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的海底捞生产基地，已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。　　

　　桔子酒店：个性化设计，设计师酒店

　　2011年，微博世界掀起一股星座电影风，一系列以星座男酒店表现的微电影在微博上的播放量高达几千万次，且网友评论热烈，与此同时获得极大曝光和关注的是桔子水晶酒店。通过拍摄十二星座的人住宿桔子酒店的情景，从不同的侧面展现桔子酒店能够适应和满足消费者的各种需求。在拍摄、播放微电影的过程中，不仅随时根据网友意见修改剧情，还植入奔驰、拉菲等品牌，在整合资源的同时，让这些大品牌为桔子酒店做背书。这一系列微电影 便出自桔子酒店营销团队之手。

　　桔子酒店创始人吴海先后创办了三家企业，前两家商之行和财富之旅分别卖给了携程和新浪。随后他把目光投向了酒店业，于是有了以“设计师酒店”为独特定位的桔子酒店。

　　2006年桔子酒店诞生的时候，在经济型酒店与五星级酒店之间，有一大片中端市场有待开发－－中端消费者，既需要高于经济型酒店的品质与服务，又要求产品定价在合理的范围之内。吴海的桔子酒店就是针对中端市场，以艺术化的个性酒店吸引中端消费者。

　　桔子酒店定位于时尚、简约的美式全球连锁酒店，坚持走时尚路线，以区别于那些简单提供住宿服务的低星级宾馆和一些由招待所演变而成的商旅酒店。在北京、天津、宁波、南京、杭州等城市，桔子酒店一共有18家店。杭州桔子水晶酒店与北京建国门桔子水晶酒店是桔子酒店的高端品牌，客房达到5星级酒店的水平。

　　但是桔子酒店追求的时尚并不是奢侈，而是一种建立在便捷和舒适基础上的文化氛围。每个桔子酒店都出自设计师之手，通过不同的设计风格展现桔子酒店不同于其他酒店的定位与个性。“水晶桔子”子品牌的诞生，使桔子酒店的产品从中端延伸至高端，不仅扩大了品牌的市场外延，也暴露出桔子酒店的野心—将“设计师酒店”进行到底。　　

　　安安国际：厚积薄发，渠道为王

　　一家企业是应该把自己的目标设定为成为“世界500强”，还是设定为存续500年？“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”《基业长青》一书说。

　　在快速消费品领域，有很多昙花一现的企业，它们在很短的时间内爆发出巨大的能量，但很快便了沉寂。而安安国际多年来始终稳健经营，清醒地抵制各种诱惑，以低调、冷静的经营风格，应对竞争对手的挑战。

　　作为中国最早出现的化妆品企业之一，安安国际凭借强大的技术研发实力、品牌创新和营销模式创新能力，面对宝洁、联合利华等国际日化巨头，以及数千家本土化妆品企业，始终平稳而健康地发展着，企业综合实力和品牌影响力不断提升。

　　可以说，有着25年历史的安安国际是如今中国日化行业发展历史最长、最具代表性的化妆品民营企业及民族品牌之一。而当年与安安国际一起参与市场竞争的中国化妆品民营企业，绝大多数都消失了。因此，安安国际被业界誉为“中国日化行业的长青树”。

　　经过多年发展，近几年安安国际进入快速增长期。安安国际通过品牌提升和有限度的相关多元化，奠定了快速增长的基础，继而调整渠道策略，构建了一个庞大的营销网络：以家乐福、大润发、欧尚、易初莲花、伊滕洋华堂、乐购、吉之岛等KA、A类终端系统为主，以BC类商超和化妆品专营店连锁系统、OTC连锁系统为辅的全国性销售网络体系。

　　“渠道为王”，安安国际由此开始长足发展，2010年销售额翻番，2011年继续扩大市场份额。安安国际是目前国内日化市场成长最快的企业，其安安儿童护肤膏畅销大江南北，是家喻户晓的品牌，而安安芦荟系列产品则引领天然绿色化妆品消费时尚，安安金纯为“消费者最喜爱的化妆品十佳品牌”、“中国化妆品行业十大著名名牌”，在国内同类产品中占据了主导地位。

　　捷成集团：分头并进，深耕市场

　　捷成集团创办于1895年，历经百余年，现已发展成为中国市场开拓和分销的业界领导机构，与其服务的行业及市场紧密联系。捷成集团长期致力于在中国内地、香港、澳门、台湾等地发展，凭借专业的市场知识，帮助来自世界各地的商业伙伴开拓当地市场。

　　捷成集团把自己的业务归纳为四大策略性业务单位，分别为消费品、饮料、工业和奢侈品，并将其整合为统一的捷成品牌。消费品业务单位包括个人娱乐产品、家庭娱乐产品及数码影像产品。饮料业务单位包括优质啤酒、高质量葡萄酒和高级烈酒。工业业务单位负责各类工业产品，包括汽车零件、特用化工品和食品设备钢铁制造设备。目前，捷成集团在大连建有两家合资工厂─美特•捷成汽车系统及捷成唯科汽车系统，生产汽车配件。奢侈品业务单位负责豪华汽车、高档钟表及游艇业务。

　　得益于中国入世和签订CEPA，捷成集团是第一家在商务部取得在中国销售汽车牌照的外资企业，并将高端汽车品牌保时捷引进中国。如今中国成为保时捷全球第二大市场，而捷成集团则是保时捷在中国市场最重要的商业伙伴。

　　近年来，中国消费者对于高端产品的需求不断上升，这就给捷成集团带来更多的机会和挑战。为此，捷成集团不断发展旗下的四大业务单位，将世界著名品牌及其产品带给中国消费者，比如久负盛名的丽娃游艇（Riva）、菲尔兰游艇（Fairline）、蕾蒙威腕表（Raymond Weil）、宾得相机（Pentax）和蓝妹啤酒（Blue Girl Beer）等。

　　作为香港首家发布企业社会责任(CSR)报告的公司，捷成集团十分关注对社会的回馈及贡献。在市场营销活动中，捷成集团推动、支持了多项节省能源、减少废物及耗用物料的项目，以2009年为基点，计划在2012年减少20%的碳足迹，把实现碳中立锁定为终极目标。2011年6月，捷成集团与奥比斯（ORBIS）合作，投入巨资，在中国启动为期5年的“晨星计划”（Morning Star），承担起自己的企业社会责任。　　

　　简爱家居：精确布点，深度渗透

　　创立于1999年的简爱家居品牌，始终坚持商业地段价值，精准定位，在二、三线市场已成熟的城市黄金商圈和大型建材集散地专业市场发掘商机，并制定与众不同的产品销售战略，深入了解并满足市场。简爱家居在每一个布点的区域城市，坚持让品牌服务更加细致化，让营销推广渠道下沉，深入终端，实现区域市场的高覆盖率。它创造了自己独有的“核心店+卫星店”简爱模式，让品牌、服务辐射，优化品类结构，实现品类优势互补。简爱家居以批发为主的模式强调对行业商户的服务，以此积聚人气，招揽商家。

　　简爱家居创建以来，坚持“统一规划管理、统一导购管理、统一品牌推广、统一收银管理”四大统一运营模式，公开向终端消费者做出“退货保障、环保保障、售后保障、价格保障”四大承诺，为商户及消费者提供全方位的顾问式服务，通过专业的家具品牌评估、产品入场的严格把关，囊括一线强势家具品牌，为家居行业提供高端的专业卖场。

　　简爱家居强调提供专业贴心的服务，坚持强势营销，定期举办大型主题促销活动，手法新颖，推广力度大，具有强烈的市场冲击力，确保商户有较高的投资回报率和幸福感指数，以求为消费者提供一个涵盖民用家具、家居饰品、办公家具的一站式家居专业连锁商场，让消费者有全新的居家生活体验，引领家居消费潮流。

　　在内部团队培训上，简爱家居定期为专柜导购员举办大型专业知识培训讲座，开展优质服务评比活动。同时，简爱家居注重品牌的文化营销，依托一年一度的家居文化节营销活动，着力将家居文化渗透到当地居民的生活方式中。而主导移动营销、社区营销、联盟商家推广活动，进行专业化的营销推广，更是简爱家居成功的助推器。强大的媒体联盟合作，全方位的海陆空式推广，简爱家居构建了一个平台，为品牌商拓展了更大的市场空间。简爱家居坚持以“客户价值”为导向，坚守商场、工厂、商户“三位一体”的和谐共赢的发展理念，在行业中率先给予驻场商家各种优惠政策，对消费者则作出先行赔付及双倍返还差价等承诺。　　

　　爱奇艺：品牌升级，彰显“独”价值　

　　当奇艺宣布改名为“爱奇艺”时引起了不少猜测，但事实上这只是其进行品牌升级的第一步。为了顺利地进行品牌升级，2011年，“爱奇艺”发布“爱奇艺自由看”品牌主张，并投入重金启动品牌打造计划，推出新的品牌标志。

　　在视频网站尚未形成垄断的现状下，谁能抢到独播权，就意味着流量和关注度的攀升。因此，在经过一年的版权大战之后，曾经多次声明“求全不求独”的爱奇艺，悄然改变了版权策略，悄然拿下包括海清、吴秀波再次合作的大戏《请你原谅我》，杨幂、刘恺威合作的《如意》，贾静雯、郑爽、林妙可联袂主演的湖南卫视年度大戏《太平公主秘史》、《深宫谍影》等2012年重头剧目的独家播出版权。但对于爱奇艺而言，“独”最重要的价值，并不在于通过分销获取收入，而是在竞争中起到制衡作用。

　　为实现视频品牌差异化，爱奇艺启动了内容独播、首播战略，与内容提供商签署合作协议。

　　2011年11月22日，爱奇艺分别与CCTV新科动漫、卡酷、中国传媒大学等签署独家战略合作协议。

　　2011年12月4日，爱奇艺与博纳影业集团联合举办《龙门飞甲》3D预告片网络首发式，作为《龙门飞甲》3D视频的官方网站，爱奇艺将独家上线这部武侠巨制的所有3D版预告片。同时，《龙门飞甲》的拍摄花絮、幕后故事、主创访谈等台前幕后的精彩内容在爱奇艺上一一呈现。

　　2011年12月15日，爱奇艺联合多家业内知名机构签署纪录片战略合作协议，将推出国内最大的线上纪录片播放平台。爱奇艺还分别与央视总公司、中央新影集签署同步独播版权协议，这就预示着2012年爱奇艺不仅将购买大量纪录片独家播出版权，还将与央视纪录片频道同步独家播出多部纪录巨制。爱奇艺运营副总裁耿晓华表示，将在2012年推出正版纪录片1万多集，播出总时长6000小时。

　　在烧钱买独家播出噱头，然后再分销收回成本的视频乱战中，爱奇艺并没有把分销列入自己的发展战略，而是真正的独家播出，区别于其他视频网站，以内容差异化带动品牌差异化，同时借助百度导引过来的巨大流量，在投入与收益之间取得平衡。爱奇艺的内容差异化竞争，对于正在红海中厮杀视频网站来说，有一定的借鉴意义。　　

　　瑞卡租车：另辟蹊径，平价营销

　　汽车租赁自1990年进入中国内地以来，到目前中国约有近万家登记在册的租车公司，由于持驾照人数持续攀升，有的城市限制汽车上牌，加上城际高铁的开通和租车便利，租车行业的春天正在到来。

　　定位于经济型租车市场的广州瑞卡租车作为后起之秀，从2010年下半年开始在广州、长沙租车市场迅速崛起。“从红海垂直切割，创造一个广阔的蓝海，将其做深做透”，这是瑞卡租车的发展方向。

　　目前，经济型租车行业平均10万元/辆的汽车采购投入，为了尽快收回成本，业内的普遍做法是效仿酒店业和航空业的“分时定价”，通过收益调控手段，制造租车需求，拉抬租车价格。而瑞卡租车另辟蹊径，削峰填谷，减少价格波动，以精准的定位、经济的价格增加单辆汽车的出租率。这种运作手法是其商业盈利的核心所在，即加速资金周转率，缩短供应链。而提升资金周转率的关键在于车辆快速周转。

　　针对市场上普遍存在的租金贵、手续繁琐、车况无保障等问题，瑞卡租车为自己确立的经营理念是“经济低价、不限里程、精选车型、4S店维修保养”。其中，在车型选择方面，瑞卡租车放弃了大多数租车公司采用的“大而全”做法，只选择雪佛兰新乐风、现代伊兰特、别克新凯越三款中端经济车型，每天的租金在120-200元之间。

　　与经济型租车的定位相对应，瑞卡租车自主研发了一套汽车租赁管理系统，对车辆运营进行流程化管理，确保车辆的运转效率。同时，瑞卡租车放弃了租车行业普遍开展的上门送车和异地还车取车业务，推出“节点收费”法，租金按节点收取，让顾客的租车费用透明化及用车时间的“准点度”。独特的业务模式，简化了瑞卡租国的车辆管理层级，大幅度降低开支，支持其低价位运营。

　　瑞卡租车主推个人短途自驾服务，在城市商圈密集设立服务点，引导客户自助完成预订、取车和还车，节省人力成本。

　　瑞卡租车CEO黄骥表示，在经过市场磨合与调整到位后，瑞卡租国将高速扩张，拥有1000 辆车，在经济型租车市场和区域市场做到第一。　　

　　珂兰钻石：个性化定制，平民化销售

　　经过几年发展，作为国内最早的珠宝类B2C企业之一的珂兰钻石，其前台依托鼠标+水泥模式，消费者先到体验店看样、选钻、订货，然后在网上下单；其后台，通过构建一个高效的供应链，拉低奢侈品钻石的价格；同时塑造品牌形象，增强服务能力，珂兰钻石迅速成为国内最大的珠宝电子商务企业之一。

　　在人们的心目中，钻石一向是奢侈品。然后，珂兰钻石改变了人们的看法。它希望能将钻石当成时尚商品卖，当成饰品卖，进而将市场放大无数倍。为了实现自己的市场目标，珂兰钻石就必须将价格降下来。而价格降低的背后，则是珂兰钻石必须对供应链进行改造。事实上，电子商务企业对供应链进行改造，不仅仅要体现互联网的多触点以及便捷性，省却中间环节，更重要的是要改变供应链的传导方式。为此，珂兰钻石根据互联网的便捷性特点，主打定制牌，充分满足消费者的个性化需求。2011年，在珍珠、时尚饰品频道上线后，珂兰钻石扩大产品线，以“珠宝定制平民化”为诉求，推出原创定制频道，以定制设计吸引更多的消费者。在产品品质保障方面，珂兰钻石是国内率先采用“一钻双证”的珠宝电子商务企业，即一颗钻石同时有GIA证书、国鉴NGTC证书，让消费者放心消费。

　　目前，珂兰钻石网站的注册用户超过了70万，开设线下体验店20余家，销售额接近10亿元，是国内规模最大的珠宝电子商务企业。

　　2011年6月，珂兰钻石宣布得到腾讯数千万美元的投资。正因为珂兰钻石作为一家垂直电子商务企业在珠宝领域的卓越表现，它成为入驻腾讯打造的超级电子商务平台的第一家珠宝电子商务企业，这将增强其在线营销的资源整合能力，加快其市场拓展的步伐。　　

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共2篇)

2011中国营销领袖年会（中） （2012-01-30, 《新营销》2012年第1期） 2011中国营销领袖年会（下） （2012-01-30, 《新营销》2012年第1期）