庞康 ：调味品大王的道与术

　　海天味业作为中国乃至世界最大的调味品生产企业，其前身可以追溯到清朝乾隆年间的佛山酱园，距今已有300年的历史。

　　和佛山当地的许多企业家一样，作为海天味业掌舵人的庞康异常低调。但对于企业的运作，庞康并不低调。事实上，海天味业能取得今天的成就，除了坚持品质至上外，更重要的就是进行专业化的品牌运作。这才是调味品大王庞康的企业发展之“道”。

　　在人们普遍的印象中，调味品作为一个传统的产业是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字号”海天味业却颠覆了人们的认知，早在很多年前它就确立了规模化、产业化、全国性品牌的发展战略，并为此精心布局。海天味业建成了中国规模最大的玻璃晒池群，总面积为60万平方米，可以从容面对长达3至6个月的调味品酿晒、发酵周期；引进了多条国际先进水平的自动化生产线，一条生产线8名员工，每小时可以生产2.88万瓶调味品；实施ERP系统管理，以销定产。2005年建成佛山高明综合生产基地，占地约3000亩，首期投资十几亿元，年产量为100万吨。海天味业拥有了规模优势，迅速进行品牌升级，为行业树立了标杆。

　　从某种意义上说，海天味业提高了调味品行业的进入门槛。据悉，海天味业参与制定的国家标准有6项、行业标准有2项。在科研方面，海天味业组建了国内一流的工程技术研发中心，拥有20多个实验室，以及具有国际先进水平的检测与实验设备。海天味业与科研院所及高等院校建立长期合作联系，共同开展膜过滤技术、食品安全检测等方面的研究。海天味业还设立了博士后工作站，开展食品安全关键技术专题项目研究，推动技术升级。

　　庞康说：“由分散生产向集中过渡，是调味品市场发展的必然趋势。国内调味品市场的竞争将更多地表现为大的品牌与国外品牌之间的较量。”针对市场变化，庞康主导了海天味业的品牌升级，拉升海天味业的品牌形象，掌握市场的主动权。　　

　　陈年：微创新成就凡客诚品快速成长

　　毫无疑问，凡客诚品CEO陈年是2011年电子商务领域最耀眼的明星之一。尽管凡客诚品成立只有4年多的时间，但创造了一个高速成长的神话，销售额从第一年的1亿元增长至近50亿元，4年增长超过40倍。在许多人看来，凡客诚品没有颠覆性的技术，没有革命性的产品，何以支撑这一增长奇迹？凡客诚品的快增长是与陈年的营销创新精神分不开的。

　　创办凡客诚品伊始，陈年就明白，相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也最直接。网络广告上的发力让凡客诚品快速崛起，广告投放不到一个月，其月销售额就达到了2000万元。

　　陈年非常注重用户体验，他规定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的邮箱，充分重视用户的投票权。陈年认为，对用户的需求必须通过管理层自上而下的强化，只有一波一波的强化，才会形成一个浪潮。外包装被凡客诚品视为最大的品牌广告，仅此一项费用支出，就占到整体费用的5%。陈年认为：“一定要让消费者打开的时候感觉舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”

　　在退换货方面，陈年也有着极其苛刻的要求。凡客诚品广告上的一行字─“当面验货，无条件试穿，商品质量问题，30天内无条件退换货”，不仅引发内部激烈争论，而且让物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能自建物流体系。但是，正是这些退换货政策征服了无数顾客的心。

　　陈年大胆拓展商品品类，当意识到仅靠男式衬衫一种产品已经达到增长极限时，他不顾内部一致反对，果断推出了女装、鞋和童装。他抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包─通过利益分享，激发产业链的创意能力。Bra-T、丝袜、帆布鞋、印花T恤衫等一批平价产品的热卖，印证了其策略的正确性。

　　同时，陈年大胆尝试传播新策略。自从凡客诚品签约韩寒、王珞丹、黄晓明、李宇春等明星，启动“凡客体”广告活动后，“凡客体”就成为一股传播风潮，经过不断发酵、放大，将凡客诚品的品牌个性放大到极致。

　　在陈年看来，创新就是乱来。“乱来”的意思是多尝试、多犯错，但以结果为导向。热卖的帆船鞋就是“乱来”的产物。因为陈年以及凡客诚品，网络品牌正在悄然改变着中国传统服装工业的格局。　　

　　郭德英：打造国产手机第一品牌

　　郭德英是技术出身，1993年年初成立宇龙计算机通信科技有限公司，以技术为切入点，为电信系统提供软件。但他以及他掌舵的宇龙真正进入大众视野却是近几年，其引爆点就手机。宇龙成立之初，还是寻呼机鼎盛的年代，其主要业务围绕寻呼机展开。在此过程中，郭德英发现：软件要和终端配合，才能把技术支持的相应功能提供给消费者。于是，上世纪90年代后期，随着寻呼机衰退，郭德英开始带领宇龙开展一体化的呼叫中心业务，进入终端领域，一直深入到对操作系统的研究。　

　　郭德英曾提出“3年打造国产手机第一品牌”，如今渐渐成为现实。当众多知名国产手机品牌集体败退之时，宇龙却快速崛起。2009年，3G市场爆发式增长，以技术见长的宇龙跻身3G市场前三名，市场份额仅次于三星、诺基亚。

　　随着3G网络逐渐成熟以及2010年智能手机市场勃然而兴，在智能手机上有深厚积累的宇龙针对运营商的定制需求，及时转型。2010年，宇龙推出多款产品，覆盖了高中低市场，从一个高端细分市场转型成为大众品牌。宇龙还将手机操作系统从WinCE切换到Android，实现了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆盖，在2011年共推出40多款新机型。

　　在中国3G市场，运营商采用了不同于国外的操作模式。为了带动产业链发展，各大运营商鼓励渠道商参与到销售环节，这就意味着手机厂商必须和渠道商建立紧密的合作关系。为此，郭德英启动“渠道深耕计划”，在最短的时间内弥补短板。“所谓深耕，就是真正到县市，乃至乡村。”即使工作再忙，他每个月有将近一半的时间在和渠道商交流。

　　郭德英强调提升智能手机用户基数、品牌知名度的一个重要手段就是差异化设计。这种差异化除了体现在双网双待、超长待机等附加功能上，更多地体现在软件开发方面。为了提升用户体验，宇龙通过与Android 平台的第三方独立软件开发商合作，开发软件应用程序。

　　2011年6月，宇龙推出首个手机云计算服务平台“Coolcloud”─酷云，这是它未来的战略重心，基于云计算技术及酷派终端的综合解决方案及应用程序平台服务，专门面向中国用户及市场推出。

　　蓝伟光：“膜技术教父”的生态营销

　　新加坡三达国际集团董事局主席蓝伟光博士，在国际高新科技工业界是块响当当的金字招牌。他深耕生物膜技术领域，长期致力于膜技术的研究与应用推广，以独特的膜分离纯化过程工艺享誉海外，被称为“膜技术教父”。

　　从创办三达国际集团至今，蓝伟光博士的“膜事业”版图逐渐扩展到新加坡、中国、德国、美国、印度、印度尼西亚等国家和地区，业务涉及膜分离纯化、环保水务、食品、环保、冶金、生物化工和林产化工等领域。

　　蓝伟光博士创办的新加坡三达国际集团，经过多年布局，已经形成一条“三达牌”膜产业链，即围绕“膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”，实现从一个“点”到“线”，再到一个“平台”，甚至一个“立体”的转变。

　　同时，这位把技术与商业整合到一起的科研型企业家还是将生物膜技术引进中国的第一人。如今，国内大多数的原料药生产商都在使用三达国际集团提供的膜设备和服务。

　　自1996年进入中国，三达国际集团在中国市场取得了巨大的成就。蓝伟光博士开发出一系列适合中国传统工业分离的膜应用工艺，将先进的膜技术应用于供水处理、废水治理与中水回用等项目中，为中国的环保工业做出了巨大的贡献。

　　蓝伟光博士在吉林省四平市投资建成的“生态城”房地产项目，是中国第一个真正意义上的“生态型居住区”。

　　蓝伟光博士明确表示，未来三达国际集团将重点开展环保水务。从工业走向民用，三达国际集团将目标对准了终端市场—这是一个庞大且快速成长的膜应用市场。通过“纳滤芯”让“膜”技术由工业应用进入家庭应用，开发生产民用净水设备，蓝伟光希望由此提高中国人日常生活的饮水质量，同时带领三达国际集团由一个工业行业的知名企业变身为大众化的知名企业。　　

　　杨东文：产品主义者的大趋势营销

　　2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这已经是创维第5年蝉联彩电销售冠军了。

　　在三网融合的大背景下，彩电行业的商业模式逐渐由卖“硬件”向卖“硬件+内容+服务”的模式转变，伴随着商业模式的改变，整个产业格局即将发生巨变。面对汹涌而来的产业大势，创维凭借强大的技术能力和系统能力，进行战略转型，强势进入白色家电及消费电子领域。

　　在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了市场形势，快速转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。

　　近几年来，创维形成了自己的系统竞争力，把资源集中在彩电业务上，保持了相对的专业化。创维在产、供、销、研的组织架构下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转。创维建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定考核指标和建立激励机制，让团队跟随企业共同成长，共享成果。而且，创维采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。

　　杨东文认为，一个企业的强大，不仅是品牌的强大，更是产品的强大。他说：“做一个彻底的产品主义者，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础型研究和应用性研究。创维在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最多的企业，而且是发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。”

　　凭借强大的产品研发能力和营销能力，创维和杨东文的目标已经不再是成为彩电行业的领导者，而是成为一个抓住新一轮产业机会全方位领先的公司。　　

　　蔡明：从卖产品到卖生活方式

　　他是电视剧《奋斗》的原型人物之一，被誉为家居装潢领域第一人、中国家居时尚贩卖者。在他的带领下，科宝博洛尼年销售额连连攀升，吸引了摩根史丹利、联想弘毅等著名的风投机构。

　　他被人称为“生活方式”大师，喜好昆曲、马术、游艇，自己操刀设计过多款产品，是人们眼中的时尚达人、艺术企业家。他是蔡明，科宝博洛尼创始人，一个“顽主”。

　　上个世纪90年代初，科宝博洛尼还只是一家从事厨房日常用品和电器产品销售的公司。直到1999年才开始涉及厨房家具产品的生产。因为厨具行业竞争很激烈，蔡明想到了通过整合形成自己的核心竞争力，想到了整体解决方案。2003年，蔡明向市场推出整体卫浴。

　　此后，在“整体解决”的商业模式上，科宝博洛尼越走越远。从整体卫浴到整体厨房乃至整体家装，蔡明把科宝博洛尼打造成这样一家公司：“只要属于家居范围的，都做，即使建材市场找不到的，我们也有。”

　　科宝博洛尼独创“项目管家”模式，做起了从设计顾问到施工监理再到协调物业的全程管家。他的这一做法改变了传统的家装产业链，改变了行业生态。以往是各自为政、各谋其位，现在则是从室内设计、装修服务到提供建材产品、家居产品的四合一服务。

　　竞争下的无心之举恰恰顺应了消费者的需求。据统计，普通消费者在装修过程中要与30~50个供应商打交道，且装修时间较长，耗时耗力。从消费需求上看，打包服务让消费者更省心。

　　“在我看来，凡是打造品牌的，就是卖生活方式；凡是纯粹的制造型企业，都是只卖产品、只卖性价比。”可以清晰地看出，蔡明已经从单纯的卖产品过渡到了卖生活方式。他提出“7个姿势+16种生活方式”的家居理念，说，“科宝博洛尼从来就不是一个卖产品的公司，我们卖的是文化和生活方式，这是我们和其他公司最根本的区别。”

　　如今，卖生活方式已经成为科宝博洛尼应对竞争的重要壁垒。　　

　　赵浦：重新定义孕妇装

　　“十月妈咪”孕妇装创始人赵浦总是穿梭于国内外各大城市，考察市场，搜集信息，拜访业内时尚达人，了解最新流行的花色、布料等。这一切都是为了让他创办的“十月妈咪”更迎合时尚孕妈妈的爱美之心。

　　“十月妈咪”重新定义孕妇装，将旗下的孕装产品从婴儿用品区剥离出来，以年轻化、时尚化和可搭配性取悦白领女性，是目前国内最大的孕妇装公司之一。原本只能在怀孕期间穿着的孕妇装，赵浦通过一些特别的设计，把孕妇装的穿着周期拉长，改变了许多孕妇的消费观念。

　　拉长产品使用周期的同时，赵浦有意缩短产品的时尚周期，以提高竞争门槛。“时尚性越强，淘汰率越快，对企业的设计要求越高，一些没有设计能力的公司就会被清除出去。”

　　“随着人们消费意识的提升，产品的外延扩张也非常宽。”赵浦说。除了一般的外套、裤装等，“十月妈咪”几乎囊括了孕妇怀孕时需要的所有穿着用品，包括文胸、内裤、收腹带、托腹带、防止静脉收缩的袜子，以及孕妇专用帽子、围巾、晚礼服等等。但孕妇装市场的消费主体也在发生变化，80后逐渐成为孕妇装市场的主要消费者，她们不但注重产品的品质，更看重品牌。为此，赵浦在品牌营销上下了不少功夫。“十月妈咪驾到，你们统统站到一边……”，借助色彩丰富的FLASH广告，让很多人对“十月妈咪”印象极深。

　　赵浦发动渠道革命，借鉴女装企业直营店的手法，一边在北京、上海、广州等地的高端商场开直营店，一边谨慎地吸纳加盟商，先付钱，再拿货。至今，十月妈咪在全国开设了400多家门店。“十月妈咪”还尝试网络销售。“我希望把‘十月妈咪’打造成一个渠道和平台。”赵浦说。因此，他正努力将“十月妈咪”变成渠道，成为其他母婴用品企业的销售平台，获取更多的利润。　　

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2011中国营销领袖年会（上） （2012-01-30, 《新营销》2012年第1期）