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创建百岁海尔 7 上页：专家的阐释(2) 无疑，海尔是成功的。但海尔仍需要发展。针对海尔的未来，海尔总裁张瑞敏作如下阐述： 1999年是海尔承前启后的关键一年。年初，在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，提出21世纪企业必备的三个特征：一是拥有一个世界级品牌；二是组织结构必须适应外部市场变化；三是有网上销售能力。我们重点抓住适应外部市场变化的内部机制调整。在重建企业内部构架时，我们的指导思想是，实现三个方向的转移：一、从国内市场向国外市场转移；二、从制造业向服务业转移；三、从直线职能性管理向业务流程重组的市场链转移。 通过“海尔‘99全球市场产品交易会”，我们从国际零部件供应商采购高质量的零部件；外国经销商又从海尔采购高质量的系列家电产品；海尔从高等院校、科研院所购买新技术，通过转化为商品提高海尔竞争力并向海外输出技术。这全面体现了海尔从设计、采购、制造到营销服务体系的全球化。 在管理上，海尔集团在99年实施了业务流程重组（BPR），把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序就是用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。在市场链的操作中，我们有一个术语，叫“SST”（两索一跳），即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系。如果不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也没有索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。 面对21世纪，我们首先要做的依然是根据国际市场的发展，不断进行观念革新，不断进行内部机制的改革。我们不会等到一种管理方式不再产生积极作用时才废除它。我们要做的是，不断推出能够调动员工活力的改革方案，使企业内部保持持久的活力。 海尔的发展是快了，还是慢了？规模是大了，还是小了？走国际化道路是早了，还是晚了？对这些问题，答案不在我这里。我也在寻找这个答案。答案在哪里？在市场！企业发展一切的一切，全都是市场说了算。我们所做的决策依据，全都来自市场。问题也在市场找到了解决方法。在一个飞速发展的社会里，谁落后于市场，谁就被淘汰。我们只有不断转变观念，不断创新，争取更快的发展和更大的业绩，才能无愧于新世纪。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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