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连锁药店到底是在经营什么？ 7 上页：第 1 页 三、 零售的本质之一服务，药店是经营服务的 整体上说，零售行业是服务行业，连锁药店也不例外，尤其是药店的专业化服务是连锁药店的核心竞争力所在。 构建自己差异化的服务能力，也是必须的，这一点也可向海底捞学习，笔者在陕西宝鸡同和堂连锁总部拜访时，就看到员工学习海底捞的心得体会，把服务做到家，也是一种核心竞争力。 服务能力提升，需要体系支持和奖惩和激励机制配套。 在服务能力构建上，连锁药店必须分清哪些服务有价值，哪些是花拳绣腿的所谓便民服务。增加有价值的或者增值的专业服务，取消可有可无的所谓便民服务。 四、 零售做的是经营细节 我们都知道，零售无小事，同样也无大事。要求每个店员做好每个细节就能成功。但要店员这样做，就得先做好店员对企业的认同，要变企业外驱力为药店的内驱力，海底捞做到了，如果不能让店员满意，在要求都是空的，细节是在日常无法检测和监督跟踪的情况下，有店员发自内心的这么做才行。 五、 连锁零售行业必须经营好人心 零售是劳动力密集型行业，团队和人员心里不爽，业绩自然不高，团队销售能力提升了，业绩自然提高。 要让店员对顾客诚实不欺，首先自己的企业文化要做到这点才对，比如一件小事，笔者培训过的连锁药店，都问他们一件事：“你们的自有品牌和自营品种，你们自己用吗？” 答案是基本都不用，这样，说明没有对顾客诚实诚信，老祖宗的“己所不欲，勿施于人”的古训都不能坚持。自己都不用的东西，却推荐给消费者！？ 企业文化建设、员工认同工作就显得非常重要和关键。这一点同样要学习海底捞，把员工首先看成是人。 零售是体力和智力活，一线营业人员工作辛苦，公司总部各级领导对营业员得有人文关怀。工作、生活、家庭和职业生涯规划都得关心。各种保障体系也得配套。 人心经营，模式不能固定化，一旦固定就失去了激励作用，比如生日蛋糕，一旦是例行公事的让行政部门送给员工，它就没有了激励意义。激励模式应该不固定化。 一线营业员，激励机制到位是非常关键的。作为底层员工，工资就是养家糊口用的，能否活得尊严，就看工资收入了，各级领导有责任和义务，设法提升业绩，增加员工收入，否则培训再多、鼓励再多、制度在严都是没有用的。 第 1 2 页 关于作者：
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