业绩导向文化

　　在中国家电业，美的与海尔都是千亿俱乐部的成员。这两家企业长期被人拿来比较，在业界人士看来，两者最大的不同是企业家思想，张瑞敏奉行的是西方企业通行的矩阵管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事业部制，重视本利主义。何享健曾经将美的与海尔做过对比：“倒回十年前，美的规模只及海尔的几分之一，现在美的已有超越海尔之势。原因是多方面的，但我认为最关键的是美的比海尔更强调给到员工‘体面感’。”何享健口中的体面感主要体现为通过薪酬与职位带来的自豪感。

　　虽然美的许多销售公司总经理的薪酬是同行的3~5倍，一人一辆车，还配有秘书、司机和助理，看起来很风光，但他们很难赢得同行尊敬。“尽管美的的企业规模可以比肩海尔、格力，但其企业文化内涵却是相差千里。”一位家电业人士如此评价。美的暴露出来的诸多问题，如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不强等，都与其企业文化有直接或间接的关系。

　　业绩至上是美的企业文化的一个重要内涵。在美的，职业经理人的排名是按业绩好坏顺序而定，“看谁给公司赚得钱多，如果做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面”。业绩考核是一条高压线，如果经理人没能完成业绩，或者感觉无事可做，那么很有可能职位不保。在美的内部，职业经理人选拔被称为“标杆管理”，而选拔通常采用“打擂台”方式，如果一个岗位多人竞争就“摆擂台”，看谁的业绩好、能力强；如有新的挑战者出现，就再摆一次“擂台”。

　　何享健对员工能力的评价标准也是业绩，他曾在私下表示：“最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，我最喜欢的是能创造业绩并给我提意见的人。”经理人的业绩越好，何享健就赋予他们越大的权力和管理范围。美的微波电器事业部总裁朱凤涛曾聘请过一个顶级的外籍技术人员，要预支薪水几百万元，但只要朱凤涛认可，集团层面一路绿灯。这个事业部在微波炉大战中，生生抢下格兰仕的半壁江山。

　　何享健奉行“三不挡文化”，即不挡财路、不挡官路和不挡去路。何享健常说“水至清则无鱼”，他对有能力、能创造业绩的人有极强的包容心，允许他们有自己的利益。业内曾有一个说法，何享健每年只算他赚多少，下面的人赚多少他不管，该赚的就赚。不挡官路是腾出权力让给有能力的职业经理人。何享健是一个敢于分权的人，在美的《分权手册》里，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。在美的，5000万元以上的投资何享健才签字。不挡出路是指员工若要跳槽，任何人都不得以各种理由和借口为难离职者，告诫经理人要善待离职员工。

　　尽管何享健的放水养鱼策略，让美的聚集了家电行业最顶级的经理人。他们有着令人艳羡的薪水和职位，但在“业绩决定一切”的高压下，每一个人都压力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。结果导致美的职业经理人换人十分频繁。由于以简单的业绩指标评价员工，促使职业经理人只追求短期业绩，而不愿意对产生长期影响的技术研究与创新进行投资。

　　业绩导向文化极易产生内耗，尤其是在实行事业部制的美的。由于各事业部独立核算，为了扩大各自的市场份额，内耗难免产生。为了避免内部竞争加剧，美的设立了几大产业集团，如制冷电器集团、日用电器集团等。每一个产业集团领导多个事业部，例如制冷电器集团下设家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等事业部。这在一定程度上缓解了内耗，但仍旧避免不了本位主义。

　　充分的分权与业绩高压的双向作用，往往导致这样一个局面：经理人极力留下优秀人才，形成一个个关系紧密的利益山头，使得横向整合资源特别困难。比如美的各事业部都有自己的研发中心，但成果很少与其他事业部共享，也不愿和其他事业部共同进行基础性研究。据美的内部人士透露，美的冰箱2011年做了一万多个项目，都不知道研发在干什么，方洪波得知这一情况大为不悦。这从一个侧面说明在美的的集团总部、业务单元、事业部三级管理体系中，总部层面的管理机能正在慢慢退化，上情下达的通路不畅，大企业病逐渐显现。已离开美的、如今在李宁工作的杨先科早在几年前就发现了美的企业文化带来的问题，“员工对企业的忠诚与对上司的忠诚之间有较大的鸿沟，分权文化与山头主义并存，员工流动性很大”。

　　业绩导向文化的破坏力是惊人的，它甚至让一个企业破产。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者获得一切”和“压力锅文化”的业绩导向文化，这为安然公司赢得了不少赞誉，例如连续6年被美国《财富》杂志评为美国“最具革新精神”的公司，被《纽约时报》誉为“美国新式工作场所的典范”。然而，没过多久，安然公司就在假账丑闻中轰然倒塌。成也文化，败也文化。安然公司的“赢者获得一切”和“压力锅文化”，在鼓励员工走向成功的同时，使企业逐渐形成一种“只重结果”、忽略人的文化。在安然公司，员工为了获得高额绩效奖励勾心斗角、彼此防范，而高层管理人员为使财报好看不惜财务造假。在这样的情况下，战略失控、管理失衡的安然公司破产也就不足为怪了。　　

　　狼性竞争

　　过于片面强调销售业绩的激励机制和残酷的淘汰机制让美的天生具有攻击性，在过去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四处出击，野蛮生长。经理人为了完成业绩、保全职位，经常用非理性的方式竞争：为置竞争对手于死地，不惜用“杀敌八百、自损一千”的自杀式战术，把原本3000元的滚筒洗衣机直降一半；为了打压对手，不惜花10万元抢夺价值8万元的终端资源；为了报表好看，不惜将巨大的库存压力转嫁到经销商头上；为了搅动市场，美的不惜用天价中标央视标王。破环市场规则的美的正在成为家电行业的“公敌”，不仅没有赢得同行尊敬，反而为同行鄙夷：“无非就是广告轰炸、价格扫荡、规模压迫，一个山寨厂而已。”

　　技术瓶颈是美的永久的痛。不可否认，美的高层意识到了这个问题。“制造行业真正卓越的公司的未来是一定考产品去提升的，而不是靠营销而提升。”陆剑锋在美的内部会议上说。可是美的在产品技术的获取上，奉行的拿来主义，要么直接拿对手的专利为我所用，要么狠挖墙角，通过高薪把对手的核心技术骨干纳入麾下。

　　2008年，格力状告美的空调侵犯其专利，拖了3年之后，法院判决美的赔偿200万元。格力总裁董明珠对这一结果很不满意，她说：“如果按总销售看，美的应该赔偿我们几个亿。”她建议政府加大知识产权侵权的处罚力度，“罚到它不能再发展为止”。据董明珠透露，美的曾经将卡车停在格力门口，高举一块大牌子写着“到美的来吧，保证比格力赚得多”。遭遇同样经历的不仅只是格力，还包括九阳、格兰仕、星星电器、北美电器等家电企业。

　　美的的恶性竞争行为屡屡为业界诟病，以至于业界有“防火、防盗、防美的”的说法。尽管美的在技术上不惜血本，但仍难改变人们对它形成的技术落后者印象。“美的的产品品质与精品差距很远，研发能力严重滞后，工艺保障能力严重不足，产品研发仍停留在模仿和抄袭的初级阶段。”一位已离职的老美的人说。

　　在终端，美的对竞争对手的打压更凸显了其狼性。“我们就是要有点狼性！”早在2004年，一位名叫张玉花的美的热水器导购员就写下了这样的销售心得。在一条广为流传的名为“史上最牛‘吵群架’”视频中，美的200多个促销员为争夺“美的最好的促销员”相互“吵”了起来。在销售人员的培训中，类似的训练课程层出不穷，而美的促销员的激情通常伴随着“打倒九阳”、“赶超格力”等具有攻击性的口号而达到高潮。在终端卖场，美的促销员为抢格兰仕、格力、九阳、苏泊尔的顾客，不惜打上一架。

　　关于竞争关系，《花花公子》杂志创始人赫夫纳有一段经典阐述：“这辈子我都在跟他（注，《阁楼》杂志创办人古奇奥尼）斗，一边吸取他的长处，一边根据他的前车之鉴调整自己的‘尺度’。我比他唯一聪明的一点在于—明白任何事都有底线，并永远对于这个底线保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，让美的在10年之内企业规模扩大了10倍，但在疯狂增长的背后，却是以牺牲商业道德为代价的。家电产业观察者洪仕斌认为，家电企业应该向赫夫纳学习，对底线有敬畏之心。

　　如今，美的发起轰轰烈烈的战略转型运动，试图改变过去的增长方式，但转型的内涵绝非仅限于此，它还应该将“成为一个健康的、受人尊敬的企业”纳入战略目标中。这就要求美的不仅只关注销售规模、增长速度、市场占有率等指标，还必须在品牌美誉度、研发能力、持续盈利水平和企业文化先进性等方面做出切实的改善。这也意味着美的必须向自己的灵魂开刀。务实、重利的何享健能做到吗？时间将检验一切。

[u]微评论[/h]　　

　　中国电子商会副秘书长陆刃波：

　　随着家电下乡、以旧换新等刺激政策的陆续退出，家电市场迎来了前所未有的挑战，如何寻找新的增长空间成为摆在每一个家电企业面前的现实问题。粗放型、扩张式的经营模式已经不适合今天的市场环境，美的未来想要继续保持高速发展，关键是在规模和利润之间找一个平衡点。　

　　《第一财经日报》总编辑秦朔：

　　对美的裁员，我觉得很正常，国内不少白电生产线都停产了，裁员的不止美的。市场残酷，企业必须灵活和有弹性。那么，为何冰箱、空调、洗衣机销量全线下滑？原因之一是家电下乡的补贴政策上半年陆续退出。可见，靠硬刺激而起来的需求无法持久，企业在“繁荣”信号驱使下大上产能，最后集体过剩。

　　夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘:

　　美的某副总裁说：大规模、低成本发展模式让美的在研发及产品品质上遇到挑战，品牌风险加大，粗放管理已经难以为继。他还透露说：何老板多次开会质问他们，为什么格力能做到的我们做不到？

　　前几天碰到一个美的的分公司总经理，说起对手格力，这位老总一本正经地说：“格力产品确实好，但是企业有问题。”我问：“什么问题？”他说：“太不把我们美的放在眼里。”我当时差一点笑出来。另一个美的分公司老总说：“我们的冰箱和海尔比确实还有差距，但是我们的洗衣机要比它便宜很多。”　

　　日先（中国）店铺管理机构

　　副总经理袁善铭：

　　美的最大的优点是敢于试错，也敢于认错。由“狼性营销”的人海战术转为“技术营销”的钻探战术的时机已到，这是转型的关键。强大的营销网络，就差就地深挖。

　　创义钟国营销顾问（郑州）有限公司

　　董事长苗国军：

　　美的裁员的原因，无论如何也绕不开其大力推行的“营销主导型”战略。近年美的大力推行渠道直营，原来驻全国各个分部的销售公司都是管理型的，只负责对接代理商。美的实行渠道扁平化直营模式，摊子铺得很大，需要很多人，但是这个变革在去年失败了，让代理商自己去经营，要不了这么多人了，就只能裁员。

　　 易第教育董事长许志强：

　　中国民营企业发展到今天，最大的风险不再是经营，而是决策。公司越大，决策风险越大，改正错误决策的成本越高。比如美的在前年还在大规模扩张，今年就开始裁员；比如比亚迪过去几年四处出击，今年要做减法，回归核心业务，“改正”的成本何其大呀！　

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