■文/本刊编辑部　　

　　虽然从2011年11月开始蔓延的美的大裁员风波已渐渐平息，但还是有很多“伤不起”的前美的员工在网上诉说自己的遭遇，控诉美的。在美的“裁员门”之前，怀揣梦想的他们，曾真诚地高喊“原来生活可以更美的”。

　　当物是人非，从“抗美自救”QQ群到贴吧、微博，同一句话，已经是不同的意味。在美的贴吧里，一篇题为《戏说“阉人”氏》的帖子点击率颇高，自述“吾乃杯具之人，刚出差回司，不幸被捕详谈”，终“自动离职”，后“细思量，此司乃一个急于求进、擅长走捷径之徒，为求武林盟主、天下第一，就不惜做东方不败，挥刀自宫，舍其小弟……”

　　在一位不愿具名的业界观察者眼中，美的的形象则“十足像个暴饮暴食的女人”。他对《新营销》记者形容说：“她在美食前禁不住诱惑，倚仗着某种吃不胖的特效药放任自己恣意妄为，结果药效一过发现自己已是肥胖得寸步难行，现在不得不瘦身。”

　　当然，美的瘦身的方法之一便是“挥刀”大裁员，美的旗下四大销售体系—制冷、日电、暖通和机电的裁员幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入职的大学毕业生成为裁员最大的“炮灰”。美的“裁员门”成为2012年前后中国家电行业唯一的焦点。当《新营销》记者联系美的一位负责2012届校园招聘的人力资源职员时，他无奈地表示：“我不能准确地告诉你（裁员的数目），因为我也被裁了。”

　　伴随着美的裁员风波，这个年规模超千亿元的中国白电巨头从云端跌回到大地。一直以来，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不变的就是变”被奉为圭臬。每一次变革对美的来说不仅意味着一次动荡，也意味着一次新生。2011年11月，美的掀起一场大变革，随之而来的是史无前例的家电业大裁员。2011年，美的电器裁员32179人，相比2010年，裁员幅度高达32%。许多年轻的员工还没来得及适应它的变化，就悄无声息地离开了。裁员带来的恐慌情绪像瘟疫一样蔓延开来，美的这个中国最具争议的家电企业在一片骂声中度过了一个新年。

　　2010年在家电下乡、以旧换新等国家政策刺激下，中国家电行业开始“井喷”，而如今利好政策的终结将大大放缓家电行业的发展速度，同时，房地产市场的政策性调控也拖累了家电业的增长。相关数据显示，自2011年9月以来，包括空调、冰箱、洗衣机在内的白色家电产品一改往日的快速增长态势，陷入销售下滑的艰难局面。

　　与其被市场逼着变，不如主动变革以适应市场。2011年年底，意识到危机的美的开始寻求战略转型，大刀阔斧调整营销体系，并发起史无前例的裁员运动。业内人士认为，美的到了一个历史的拐点上，规模突破千亿元后，规模的扩大不再具有重大意义，内在功力的提升才是解决其长远竞争的关键，这些内功包括管理、技术和产业链协作，以及基于此的品牌、营销等等。

　　不管是外部环境的变化，还是对内部问题探究，多年狂奔后的美的开始反思自己的增长方式，反思自己曾经引以为骄傲的企业文化。2012年，美的到底如何“从良”？它的新变革是否能引发蝴蝶效应？以牺牲规模和速度为代价的变革将持续多久？

　　■文/本刊记者谢文心　发自广州　　

　　“５天时间，跑了5个省、巿8个销售公司，开了13场分公司的会议，早上5点半起床，混迹在农民工中挤火车；晩上10半结束工作，拖着矫健的步伐回酒店，一天只吃一顿饭，可能没有人相信这是我的Boss干出来的。”美的制冷家电集团经营管理部总监、美的电器营运总监罗华刚在微博上佩服其上司的敬业精神，“这种效率、决心、速度以及腿脚向下的职业精神和状态让我汗颜。”

　　在半年一小变、两年一大变的美的，高管们已习惯了连轴转的工作强度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的销售收入首次突破1000亿元，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，这意味着5年再造一个美的。按照美的集团副总裁黄晓明的说法，要完成这个5年目标，只要每年增长13%就可以了—而过去的10年，美的的平均增速为20%。看起来，这是一个不太激进的目标，但问题是，随着2011年国家取消家电补贴政策，美的还能维持高速增长吗？

　　看看近年来美的获得政府补贴的数据：2008年是5600万元；2009增至2.51亿元；2010年猛增至25亿元，其中8.4亿元有弄虚作假的嫌疑；2011年狂降为4.03亿元。政策的利好和房地产行业的井喷，让美的保持了多年的高速增长。美的近几年的高增长，是以高库存为代价的，2010年美的的存货就有近105亿元，虽然2011年存货有所减少，但是82亿元的存货仍旧令人咂舌。与此同时，美的的组织架构日渐膨胀，2010年，仅美的电器的员工就达9万多人。随着欧美市场需求锐减、房地产业不景气以及家电补贴政策取消，在这种形势下，美的要实现5年再造一个美的的目标，动力明显不足。

　　为此，何享健开始反思美的的战略，谋求转型。2011年7月，美的内部刊物《at MIDEA》刊登何享健关于“转变发展方式、实现战略转型”的文章。经过3个多月的谋划，美的进行了自2007年以来最大规模的渠道变革，在11月17号召开的内部会议上，美的电器将销售公司制重新变回代理商制，随后裁员运动浩浩荡荡地展开。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《战略转型与内部创业》。美的，这辆疾驰的快车，选择以急刹车的方式转型。

　　对习惯变化的美的来说，在危机来临之前主动寻求战略转型并不意外。在业界人士看来，目前美的最重要的任务不是战略转型，而是改变其根深蒂固的“业绩导向”文化。　　

　　“数一数二”战略

　　做企业就是要赚钱，这是何享健一直坚持的观点。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克•韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。在GE，面临关闭或出售的业务通常有四个特点：无法在行业内数一数二，低于一般水准的投资报酬率，不具有明显的竞争优势，无法利用GE特定的杠杆优势。

　　“数一数二”战略让GE在不断动荡变化的市场竞争中有了一个清晰的目标。由于杰克•韦尔奇不懈地实施这一战略，GE在上个世纪80年代得以高速增长。为了做到“数一数二”，杰克•韦尔奇不断做加减法，果断卖掉传统家电和半导体等毛利率低、回报率不高的业务，同时在金融、传媒等优势领域不断并购。杰克•韦尔奇追求“数一数二”，因为他要让GE获得垄断市场的规模优势，掌握行业话语权。但随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标，GE的经理们越来越趋向于把市场限制在过于狭小的范围内。“当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足有着巨大潜在商机的整个家具市场。”韦尔奇也觉察到“数一数二”的弊端，并着手启动“重新定义”市场新战略。

　　从近几年的发展轨迹看，美的完全在复制GE之路，一边砍掉无法掌控的汽车业务，一边通过并购不断强化自己在白色家电行业的领导地位。何享健的战略为美的创造了一个高速增长的神话。过去十多年，美的电器持续高速增长，上个世纪90年代平均增长速度高达50%，2000年以来平均增长速度近30%。在保持多年的高速增长后，美的是否会遇到GE一样的瓶颈？

　　奥维咨询发布的市场数据显示，今年1月，国内白色家电市场一片惨淡，冰箱销售66.73万台，同比下降20.8%；洗衣机销售99.46万台，同比下降37.9%；空调的形势更加严峻，共销售33.34万台，同比下降45.7%。在如此开局之下，美的的高速增长战略遇到极大的挑战。

　　“数一数二”、“30%的高速增长”与“5年再造一个美的”就像三道紧箍咒，让美的战车无法停歇。何享健的初衷和杰克•韦尔奇一样，都是想获得垄断市场的规模优势，要掌握行业话语权。但两者选择的战略路径不一样：杰克•韦尔奇将投资回报率视为关键性指标，而何享健则将规模放在首要位置；杰克•韦尔奇力图将有限的资源应用在利润最高的业务（如金融业务）上，并快速建立核心竞争优势，取得垄断地位，而何享健则希望将资源无限扩展到相关领域，以获得规模上的绝对优势，获得市场领导地位。一个以利润为导向，更注重企业的健康发展；一个以规模为导向，更注重企业的增长速度。路径不同，决定了结果的大相径庭：GE成为一家令人尊重的公司，而美的却成为同行眼中的公敌。

　　盲目追求速度让美的的利润指标远低于主要竞争对手。2010年年底美的战略规划部门提交了一份竞争力对比报告，除了空调压缩机等一些绝对领先的产业外，在家用空调、洗衣机、冰箱、豆浆机等很多产业，美的与标杆企业在毛利率、产品单价上都还存在着不小的差距。2011年8月，何享健每次召开内部会议都必提“转型升级”，他要求四大产业集团和所有的事业部都要从规模增长第一转变为规模与利润同步发展，特别要提升品牌定位和溢价能力。

　　关于转型，何享健有自己独特的见解：“一个产业往往只有三五个企业能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”何享健是一个危机感很强的人。一位熟悉何享健的教授这样评价他：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来。”何享健的危机意识避免了美的犯大错，可是“半年一小变、两年一大变”的运动式变革对组织的伤害是无法估量的，更何况这是在业绩至上的高压之下。

　　转型对美的来说不太难，这可以通过各种手段硬着陆，例如将研发投入从3%增加到5%，大幅度裁减生产人员、加大研发人员的招聘力度，推出高端产品重塑口碑，重建组织架构和管理流程。尽管这会造成一段时间的动荡，但扛一扛就能过去。最艰难的是改变思维方式，何享健坦承：“对一个企业经营者来说，思维上的变革极为重要，我们正处于一个巨大的转型期，时代充满不确定性，整个社会思考变革之道，而变革中最难去掉的就是自身固有的思想与传统的思维方式。”

　　美的电器董事长、总裁方洪波在回复一个员工的邮件中这样说：“在我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应反思，如果时光倒流，我们会怎么做？如果换一种思维，我们会怎么做？如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做？”

　　几年前，美的就提出“内部企业家”概念。2012年美的高调重提“内部创业”，并将它与“战略转型”放在同一个高度。此时此刻重提“内部创业”反映了美的的变革决心。

　　“内部企业家”概念由吉福德和伊丽莎白•品乔在1978年提出。他们认为，大企业常常因规模而饱受折磨，而传统上应对这一问题的办法是分权，但单单依靠分权是不够的，因为在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。已故的苹果前CEO史蒂夫•乔布斯对内部企业家有一个经典的阐述：“本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”他认为企业达到一定规模时，企业管理者会竭力保持稳定的现状，并为此排斥变革。不过乔布斯自从创办苹果之日起，就矢志不渝地将产品至上的企业文化贯彻到经营、管理的每一个细节中，它已深深根植于苹果的血液里。

　　尽管美的一直对外宣传是“营销与产品双轮驱动”，但本质上奉行的是营销至上的实用文化。对美的而言，要彻底变革，不仅要实现战略转型，而且要彻底改变企业文化，而这又何其难也。“早期形成的心智模式在我们心中固化，所以改变这些约定俗成的思维模式，是一件痛苦的事，需要拿出壮士断腕的决心和否定自我的勇气。”罗华刚在微博上忧心忡忡地说，“企业规模化，组织复杂化，职责分工化，文化多样化，竞争全球化，经营国际化，这六化使转型工作变得艰难，漫长。”美的制冷集团中国营销总部总裁陆剑锋在内部会议上说：“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制，当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”但适应了狼性文化的美的经理人，能彻底改变多年来形成的思维模式与观念吗？　　

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