重新审视白酒贴牌模式

　　从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。

　　白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。

　　白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。

　　由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。参与各方的利益和风险

　　不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各自的利益和风险。

　　厂方的利益在于：第一，贴牌模式会成为厂家业绩增长和利润赢收的主要策略之一，是企业规模性增长的核心动力和主要捷径。第二，贴牌模式能够整合贴牌商的资本力量、市场网络资源和贴牌商所在市场的关系资源，通过贴牌商的管理平台和销售队伍弥补厂家能力不及、精力不够等短板。第三，通过贴牌模式的发展，可以扩大厂家的产能，实现低成本扩张，锁定更多有实力、有规模、有理念的核心经销商一起把企业和市场的盘子做稳、做大。第四，通过贴牌产品的市场运作，可以发现市场上的机会点，规避市场上存在的问题，进而可以看到厂家自身品牌战略发展方向的优劣势，探索和完善更有价值的解决方案。第五，如果厂家品牌战略清晰，品牌格局规划合理，渠道价格管理规范，这种模式会对核心主品牌的价值成长起到正面的强化作用。

　　厂方的风险在于：第一，如果贴牌模式的规则出现漏洞或者某个环节控制不好、管理跟不上，很容易给品牌的发展造成隐患。在透支和稀释主品牌价值的同时，造成品牌管理体系的混乱、产品结构上的不合理，会进一步弱化主品牌的核心竞争优势和能力。第二，如果贴牌产品和主品牌的价格政策体系没有明显区隔，或者与目标市场和消费群体的主流接受价格带背离太远，很容易使贴牌产品成为问题产品，问题产品会直接冲击到主品牌渠道体系的稳定和品牌价值成长。第三，如果贴牌商市场运作不力，厂家支持政策达不到其要求，会产生破坏市场、砸价、窜货的行为，冲击和扰乱市场正常运行秩序。第四，如果厂家缺少强势的核心品牌，只通过贴牌模式发展副品牌策略，一旦管控不力，对品牌价值的提升会存在很大的长期隐患。

　　贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。　　贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。对品牌和市场的不利影响　　由于贴牌模式对厂商双方都存在利益和风险，如果不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的战略愿景和战略行动，贴牌模式的力量就会反作用于主品牌，出现以利益驱动为主的短期运作行为，这样就会对主品牌的价值成长、形象塑造和市场管理带来不利影响。　　受品牌战略、销售业绩在每个阶段预期的成长规模，以及白酒企业核心管理决策者的心态问题等诸多因素影响，白酒企业对贴牌模式两个发展阶段和五种操作模式都会产生不同的解读和运用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合运用。不管用什么方式，结局只有一个：让企业获得规模性成长。但其带来的影响绝对会不一样。

　　除上文提到的一些负面影响之外，贴牌模式对品牌价值成长的影响还体现在：厂家贴牌产品的开发数量规模过多，没有一个正确清晰的品牌战略规划，没有规划一个合理的渠道价格区隔体系，在不同的价格带出现了数量众多的贴牌产品，会导致资源内耗，造成品牌价值贬损，人为地设置了品牌价值成长的障碍。贴牌模式对品牌形象塑造上的影响还体现在：贴牌产品规模过大，与主品牌抢夺品牌、渠道资源，直接侵蚀到了主品牌的形象。比如西凤酒，由于副品牌战略长期占主导地位，在后期市场管控过程中，不能很好地处理主品牌和副品牌之间的隶属关系，受到多个强势贴牌产品的冲击，导致西凤主品牌的形象地位一度处于弱势。此外，贴牌模式对市场管理的影响还体现在：贴牌产品直接冲击主品牌市场，导致渠道秩序混乱，价格体系的基础受到动摇。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

白酒贴牌营销：从短跑健将到长跑冠军！ （2007-04-03, 中国营销传播网，作者：由海）