曾经的“隐形”巨头　　

　　一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。

　　达能曾经一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。尽管他面临种种诡异的评价，关于动机和方式等等，但谁都不讳言，达能还是个正经的生意人。　　

　　而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，则是其愿意将股权拱手相让的原因。各有所需，一拍即合。　　

　　1996年，弗兰克•里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51%的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候，娃哈哈的销售额还只十几亿元。到2007年，娃哈哈的子公司达到80多个，其中与达能合资者40多个。2006年，娃哈哈营收185亿元，达能所占近一半。　　　

　　此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息，达能在10年中分得红利30.77亿元。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额。　　

　　达能与娃哈哈的成功合作成为其此后能够快速复制合资模式的参照。　　

　　2000年3月，达能一举收购当时如日中天的本土饮料企业乐百氏92%的股权；2001年，达能参股光明，后成为该公司第三大股东；2004年，达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%股份；2006年7月3日，其又成为汇源第二大股东。

　　对于此前的并购，达能有自己的模式和聪明之处：选择与行业龙头企业合资，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳。　　

　　尽管其自有品牌并不强势，但是作为一名资本运作高手，通过与国内品牌企业的合资，达能一度成为了国内软饮料市场的巨头。据欧睿国际信息咨询公司（EuromonitorInternational）的数据显示，到2007年，中国软饮料市场以销售量计，达能拥有的各种品牌一共占据了16.3%的份额，位居第一。

　　从合资到反目　　

　　但表面的繁荣之下，暗流涌动。2007年，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。　

　　在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首要的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”，在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。　　

　　“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。而达能则表示，对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时，分手一触即发。　　

　　对于日益庞大的娃哈哈资产，双方都不肯轻易放手，于是一系列法律大战陆续开打。　　

　　事实上，从双方反目到后来的法律官司，娃哈哈让达能这家外资企业“开了眼”。在已经宣判的官司中，达能均以失败告终，包括商标所有权和竞业禁止在内的所有国内判决都是娃哈哈胜诉。　　

　　两年之后的2009年9月30日，达能发布公告称，其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。在和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。据公告称，争端的最终解决，很大程度上来自于“中法两国政府的支持下”的谈判。

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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