“搭错车”的代价　　

　　以前有这么一段语录：“路线方针确定之后，干部是决定因素。”

　　在二、三线市场，这个“干部”并不是销售人员，而是合作伙伴。讲得更直接一些，所谓二、三线市场其实就是合作伙伴。

　　之所有这样讲，有三个原因：

　　1．渠道是一种稀缺的资源，稍纵即逝！

　　无论二、三线城市的零售格局如何演变，渠道资源服从“马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部分人，最终又将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放低身段的过程，可能会遇到种种问题，这让中小品牌有机可乘并捷足先得。

　　2．渠道力通常大于品牌力。

　　与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行为，更容易受到渠道与终端因素的影响。

　　3．合作伙伴选择一旦出错，其代价将是巨大的。

　　大多情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态，有时完全垄断性，有时寡头竞争，排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后想“转让”都没有人敢接盘，更不不说“重新启动”了。

　　事实上，很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。

　　某企业的老板和我曾经很感慨地算过一笔账：因为经销商选择不合适，企业一年的直接损失要超过2.5亿！整整是目前一年的销售额！

　　具体情况是这样的：该企业现有经销商350家，每年净值10家客户（增加50家客户，淘汰40家左右）。现有直营店8家，直营店的平均销售额是加盟店平均销售额的2.5倍左右。该企业每年展会一次，投入为60万，现场能招商10家左右。另外40家来源为老客户介绍，业务人员主动联系。

　　☆通常，每位客户签约前需拜访3.5次；开店时，需要有5个人提供服务，每家专卖店的店面补贴为2～3万。

　　☆从旧经销商正式“退出”到新经销商正式“接盘”，至少有半年的交接。而旧经销商不在状态，这又是半年销售损失。换句话讲，调整一个经销商，折腾一年，至少要损失一年销量（不考虑其他费用，如上面整改、督查）。

　　☆另外，经销商的“飞单”（指经销商只出样，但在别的企业下单，即挂羊头卖狗肉），至少造成3成的销售额流失；

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　　不同行业、不同品牌，选择经销商不当所做成的损失有所不同。但在二、三线市场，选择好的合作伙伴选择具有决定意义的。

　　不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场只做两种分类：有经销商的市场，无经销商的空白市场。销售人员按客户打款拿提成，空白市场可能设有新客户开发奖金。这种政策也促使销售人员，为提成而盲目招商、招大商。这种政策下，经销商与企业的“离约”高就很容易理解。　　

　　他们招商，要求一次性正确　　

　　那些“想通” 了的企业，在选择合作伙伴时就慎重得多。

　　长期以来，他们摸索出了一套与众不同、行之有效的方法与标准，确保选择经销商时一次性正确。我把这些方法归纳为：选择有标准，游说有流程，主动等待，主动改造。　　

　　1．选择有标准。

　　他们知道自己需要什么样的合作伙伴。为此，总公司制定了严格的标准，销售人员只要按图索骥就行了，不需要自由发挥。

　　例如，几年前，某家具业巨头，要求其市场驻点人员，用一个月时间，抢夺县城最优秀的家具经销商。于是，其驻点业务员在现场招商时，直奔主题，只找其最大对手“全友”的代理商谈合作。为此，总部甚至做了统一的“针对全友经销商的招商动员”培训，编写了统一说辞。　　

　　2．游说有流程。

　　有招商经验的人都知道，合同本身并不重要，如何谈合同才是关键。绝大多数企业将精力放在合同条款上，使其“既吸引经销商，又没有任何风险”；还有些企业将自己的加盟合同公布在网上，甚至算好了经销商一年能赚多少钱，没有任何悬念，自以为聪明，实在愚不可及。　

　　这其实没有什么实在意义。

　　那些“想通”做二、三线市场的企业，会把精力放在谈合同的套路上。

　　比如：如何做经销商的背景调查，经销商与总部（分公司）要互动多少次，每次我们用什么材料，有哪些人会参加互动，何时安排参观样板市场，什么人被邀请参加展会或年会……通过频繁式、立体式、润物无声的交流，双方对彼此的价值观都有了深度了解、高度认同，互动的高潮自然是签约。

　　国内某家具巨头一年一度的“财富大会”，这是一次精心准备的高规格的年会，当年的新合作伙伴多半在选择年会这样一个激动人心的时刻签约加盟，现场非常感人！　　

　　3．主动等待。

　　在二、三线市场运作中，经常会遇到这样的情景：某一市场战略意义明显，或忽然有一个难得的机会（比如刚好发现了适合开店的绝妙好位置，此时不拿，永无机会），但就是缺少合适的伙伴。

　　一般企业要么仓促找一个经销商，要么忍痛割爱，永久放弃。

　　而那些想通了的企业的做法则完全不同。他们选择“主动”！

　　他们自有一套固定的流程，要么自己做直营，要么从远处调来自己的经销商，先将这个市场运作起来。边启动市场，边寻找合作伙伴。等合作找到了，再将市场移交出去。

　　慢一点，先把自己的身段放下来，合适的人自然也就出现了。

　　有时，慢就是快！快中犯了错误，需要回头修正，快反而是慢！　　

　　4．主动改造。

　　“不思进取”、“多元化”与“平台封闭”，是二、三线市场合作伙伴的通病。对经销商的公司化改造与正规化运作，就显得非常重要。

　　大多企业的做法是，安排经销商听几次培训。而那些想通了的企业的做法明显不同。他们也可能会安排一些动员培训，但这不是重点。他们会大幅度提高经销商的指标量，比如要求销售额翻一番，然后请外聘的营销顾问进驻（费用由总部或分公司承担），协助经销商完成任务。而且顾问的奖金与结果挂钩。

　　这些外来的和尚都是实战经验丰富的老手，经销商的队伍没有多久就被改造得服服帖帖。有了这些样板田，总部会要求各经销商过来，开现场项目推广会议，要求在顾问指导下全区推广这种套路。

　　项目能否成功，关键是要有一个双方都“信任”的第三方团队（比如顾问），按项目进行运作。有些企业假手销售人员，很难同时获得双方的信任。　　

　　在二、三线市场，对合作伙伴再怎么重视都不为过。

　　大多企业二、三线城市的加盟计划还停流在“口号＋许诺”阶段，加盟是招商部的事，培训由培训部负责。分工固然重要，但需要有一套策略以确保其“环环相扣”。老板一旦“想通了”做二、三线市场，从战略高度重视合作伙伴，我们就会发现有太多细致的工作要做。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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