营销圈内也有类似论述：对他负责，就建议他去二、三线市场，因为那是机会；对他不负责任，就建议他去二、三线市场，因为那是陷阱。

　　二、三线市场是老总们喜欢在媒体上谈及的话题。不过，细品其观点，无非是新时代的“小马过河”故事：要么水很深，淹死松鼠；要么水很浅，刚没牛的小腿。

　　二、三线市场也是专家们喜欢讨论的话题。专家观点大概可分为二类：一类是“望远镜派”，这些人喜欢从人口、GDP、中央的惠农政策、家电下乡等等“高度”来讨论；第二类则是“显微镜派”，对一两家典型企业的运作模式情有独钟，经常举的案例无非是可口可乐101政策、宝洁路演计划、白酒前（后）盘中盘理论或直分销模式……以此突出自己是实战派。

　　爱因斯坦说过，尝试在出现问题的层面去解决问题是徒劳的。

　　无论是“机会论”，还是“陷阱论”；无论是“老牛建议”，还是“松鼠建议”；无论是“望远镜”，还是“显微镜”……这些都难免有头痛医头、脚痛医脚的色彩。

　　我们需要从全新的角度来理解二、三线市场！　　

　　这里的不同　　

　　按大多数营销人员的区分，我将省会城市和直辖市看作一级市场；将地级市场看作是二线市场；将县城及其乡镇市场看作是三线市场。

　　对企业来讲，二、三线市场有三个有利机会：

　　1.只要找到有能力的经销商就是机会。

　　相对一线市场而言，二、三线市场的品牌力难以发挥作用，渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲，只要能找到渠道力强的合作伙伴，即使你的品牌实力相对弱些，你照样有机会发展起来。

　　2.行业内最厉害竞争对手，要么在一线城市混战中而分身无术，要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来，你就有时间与空间发展。

　　3.二、三线城市正面临处于史上最剧烈的变革期，没有谁比谁更有经验。不过，你在一线市场所遇到的大多套路，在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。

　　对企业来讲，这里也有三个不利特点：

　　1．距离远：离总部远，各块市场分散，交通相对不便；

　　2．启动难：消费能力不足，品牌认知慢，人群结构复杂，市场启动周期特别长。

　　3．差异大：市场之间差异大，统一模式难以实施。

　　目前，不少人热衷于“一地一策”，这种想法固然好，但实施起来难度非常大，需要队伍有良好的政治素质与执行力，否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一，管理难度要大大降低。

　　“先想通”再动手　　

　　假设一切都重来，有一线、二线和三线市场，你想先从哪个市场着手做起，然后怎么办？

　　多数人的答案是：先在第一线城市立足，然后向下辐射到二、三线城市。事实上，能将这条路走通的人并不多。

　　少数人会选择“在二、三线市场先做大，然后向上发展到一线市场”。事实上，能将这条路走通的人更少。

　　“向上发展”或“向下辐射”，考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件：你要有本钱做调整，你要能灵活性做调整。

　　在二、三线市场，经常能见到一些不名不经传的牌子，通过数年的运作，成为当地强势品牌，能将行业内的大牌挤出前三甲，挤到“杂牌”行列中。在大多行业中，一个品牌只有迅速进入区域内前三位，才意味市场运作成功，才有赢利空间。

　　全友、掌上明珠、双虎就是这样操作的。他们被称为家具行业的“川军”，这十多年他们在一线城市几乎没动作，所有精力都在二、三线城市。其实，当初选择这样道路是无可奈何的。当时“川军”的品牌与实力很弱，进一线城市实在困难重重。

　　于是，当同行们在研究“强攻”或者“迂回”进城时，川军们“想通了"，主动选择了下乡，选择了当今的“二、三线城市”发展战略。

　　他们将营销机构与仓库前移到二、三线城市；他们选择当地最有实力的经销商；他们统一在当地交通便捷的地方，开面积最大、独门独院的自己品牌的家具大卖场；他们销售自己品牌的所有家居；他们在这里的宣传铺天盖地，促销活动也名目繁多；他们总能利用所有的政策为自己服务……家具行业内的知名大牌在一线城市如何做，他们在二、三线城市也就如何做，而且做得更实，做得更到位。

　　短短几年，川军在中国的大多二、三线市场拥有极高的知名度与市场份额，形成当地“高档家具，品质生活”代名词，十年发展了100倍，做成了一个400亿的大产业群。

　　与一般企业“敢于”做战略调整不一样，川军有了当今的规模，他们才在思考如何“向上发展”——进城！

　　大多企业没想通！　　

　　我们的大多企业的确重视二、三线市场，的确招聘了招商人员，的确加大了招商力度……不过，老总与销区基本上没有互动，产品完全是从一线市场原封不动地搬来，运作套路也是大城市套路翻版。

　　二、三线市场的业务，要么是一线城市兼管一下，要么由“菜鸟”锻炼锻炼，要么属于“老干部”的流放与发配。

　　不少企业照搬主销区的分配制度——销售提成比例。老板的逻辑是“锅里有，碗中才有，区域有了销量，自然就有收益”。

　　在这种制度下，做一线市场的人是“富人”，做二、三线市场的是“穷人”。业务员甚至“养不活”自己，需要自己“贴钱”做业务。二、三线市场的人员流动率高，市场自然启动不来。

　　老板有没有“想通”，真的很重要。高度不同，格局自然不大。

　　川军们当初被逼上梁山，可是领导人“想通”了，真心实意地把“梁山”当成家来经营，慢慢就形成了让朝廷刮目相看的实力。

　　近几年国家加强了房地产的调控力度，一线城市的家具销售遇到毁灭性打击，但由于小城镇化与县城开发，二、三线城市（尤其是三线）的地产业如火如荼。善于坚守的川军，再次赢得了跨越式发展机会。

　　最近听闻，国内某著名的沙发巨头，为了能在县城开店，老板亲自带队去四川的家具企业参观学习，签订战略合作协议，希望共享资源（借其渠道进县城）。

　　问题在“主席台”　　

　　从本质上讲，经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一，市场就容易经营。

　　二、三线市场经营的关键并不在业务员，重点在“前三排”，关键在主席台。多数老总大脑中，总有各种托辞，诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”……正是老板在一些关键问题上没“想通”，企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场，不少问题就迎刃而解了，因为那些只是技术面的问题。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8