在复杂项目销售中，一般存在着三股力量：我们、客户以及竞争对手。

　　对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制订项目策略？　　

　　紧盯对手，差点丢单

　　案例

　　几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化设备。我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。

　　在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。

　　双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。

　　这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。

　　于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。

　　这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。　　

　　跟着对手转的后果

　　在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制订策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不如人意。

　　在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制订策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。

　　这种竞争策略经常导致以下结果：

　　1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强；

　　2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。　　

　　客户需求才是根本

　　在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。

　　我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户“芳心”。这是基于关注客户制订的大项目销售策略。

　　显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。　　

　　盯客户、防对手：赛跑而非拳击　　

　　因此，在制订大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制订策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制订策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。

　　那么，我们是否就不要关注对手了呢？

　　当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得成功，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。

　　这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。

　　那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？

　　在长期的培训过程中，我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。

　　在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制订策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么。

　　而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，我们所要比的就是双方的速度。　　

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