我们深知，一个产品在市场的基础能否真正扎根扎深，就看这个产品能否承担两个使命：一个是为通路承担“利润率”的使命（这里的通路，是指从厂家开始直至零售终端的销售路径），一个是为消费者承担“回转率”的使命。

　　有钱能使鬼推磨，通路没有“利润率”，推磨动力不足，产品自然走不快。而产品如果没有“回转率”，消费者在一次购买之后，无法激起真正重复购买的欲望，产品在市场上的动销自然也是妄谈。康师傅在这两个层面上都存在严重问题。　　

　　利润率之一：水头，何日是头？

　　所谓“水头”，就是在旺季来临之前，厂家制订捆绑政策，指使经销商把下游的网络聚集在一起，边吃边喝边煽动，最终把下游的钱一次性收走，或者至少要收取订金，最后把经销商通过吃喝煽动收集的现金一次性打给厂家，厂家再心平气和地为经销商发货。

　　“水头”，如果带上政策色彩，说得严重点，也可以叫做“集资”，只不过是以产品为载体而已。并且已经逐渐成为饮料企业的一个制胜法宝。如果企业把握不住这个水头，则基本上可以判定在本年度难有出头之日。

　　那么，为什么从“水头”的角度可以判定康师傅饮料一定会下滑？

　　因为从康师傅的经销商和营销From EMKT.com.cn团队来看，在“水头”之后，康师傅的整个市场都已经背上相当沉重的包袱。我们都知道，把货铺到终端跟被终端消化是完全不同的两个概念。而康师傅在水头会上大搞“买茶送水”，并且还搭配很多滞销产品，给渠道消化带来很多问题，同时，康师傅制定偏离市场规律的销售目标，导致在2011年出现严重的压货问题。

　　做康师傅的经销商应该都已经饱尝“店大欺客”的滋味。目前经销商的管理费用一路走高，仓储费，人员费，车辆折旧费，过桥过路费，油费，管理费，攻关打点费，营业税等等，其费用率总和在5%左右。那么康师傅经销商的各阶利润率为多少？毛利率基本也在5%左右。试问康师傅，如果不能确保经销商的利润率在10%以上，经销商会有推力吗？把你的客户当作“搬运工”对待，且只允许你的“搬运工”保持在5%左右的毛利率，你的市场会逐年上升吗？

　　每年的水头会都是一出几家欢乐几家愁的闹剧，喜的是康师傅，忧的是经销商。连10%基本的利润率都无法满足，经销商怎么会满意？不满意又怎么会有市场操作的动力？　

　　利润率之二：人海战术，有多少人才？

　　康师傅凭借自己强大的品牌力，在经销商面前永远是一张骄傲的脸。你不做，自然有人来做，康师傅吃定了经销商对自己的依赖，而人海战术则成为康师傅制约经销商的重要砝码。

　　康师傅的营销团队对经销商的“强势”，在营销圈子内是出了名的。所谓“强势”，不是思想、理念的强势，而是体现在，一旦经销商不按照其要求配合，马上就会拿出“不行我就换客户”的强硬态度，“敢怒不敢言”、“忍气吞声”一定是康师傅饮品经销商的真实状态。

　　业内的营销人都清楚，作为厂家的营销团队，除去物质财富，真正带给经销商最重要的利益其实是教会经销商的团队学会做标准动作。那么康师傅饮品，真正培养出了多少优秀的行业精英？

　　据笔者在一线市场的走访了解到，康师傅营销团队不但把经销商定义为“搬运工”，更是把经销商的业务员定义为“杂工”，同时，要求经销商必须配合其人海战术，要多配“杂工”，每车至少一人。

　　我们知道，饮料的重量并不是每一个经销商业务都能适应的。目前康师傅经销商“杂工”的流动率是相当之高的，一是因为康师傅营销团队只是定义为“搬上搬下”的“杂工”，并没有教会他们做标准动作，试问，有多少人会坚持在“杂工”的位置上？二是因为经销商在低毛利的状态下操作市场，还要养着众多的“杂工”以配合厂家的“人海战术”，而对“杂工”是缺乏关心和福利待遇的，这种工作环境，又怎么可能留得住人？

　　“人海战术”在提升着经销商人员管理费用率，在毛利率不变的情况下，经销商的动力与管理费用率是成反比的。　　

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