的确，接触过许多企业老板，虽然不少老板表现得雄心勃勃、意气风发，但其企业生存状态都不理想，通过一番了解发现，其实原本问题是可以避免的，他们过分注重了专业和技术层面，而恰恰忽略了围绕市场需求展开的营销From EMKT.com.cn提升，也因此他们的企业岌岌可危或苟延残喘也就不难理解了。

　　不久前，我也曾作为主讲嘉宾应邀出席了一个海归精英创业高峰论坛，在高朋满座的会场上，众多的海归精英人士和创业者们正意气风发、踌躇满志地大谈特谈自身的技术优势，这其中获得多少奖项、取得多少专利成为他们津津乐道的话题，相反，对自身创业项目如何与市场接轨、如何满足市场需求以及如何迅速打开市场局面等等这些关键性东西却往往空洞无物，可以说是及其缺乏有说服力的理由，似乎在他们潜意识中，只要技术过硬，就一定能在市场旗开得胜，真是幼稚啊。

　　说实话，我为这些海归人士所创办企业的前途和命运担忧，而且毫不夸张地讲，如果他们思路再不转换、理念再不调整，他们的企业十有八九将遭遇淘汰，不是奄奄一息就是无声无息，总之一点，不可能成功！为什么这样讲呢，因为一个不懂市场只钻技术的企业是绝不可能有未来的。

　　华为为啥这么厉害？

　　作为2009年成为继联想之后成功闯入世界500强的第二家中国内地民营企业，也是其中唯一没有上市的公司，它的厉害就在于不是纯粹只知埋头钻研技术而是抬头搞清市场，在充分掌握市场需求的前提下大胆创新，任正非将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为此，任正非斥资几千万元，聘请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为，这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等等。

　　记得张瑞敏也曾说过这样的话，现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。看，技术重不重要，重要！但更重要的是市场理念、市场意识，尤其对中小企业来讲，没有市场导向绝对不会有好的下场。

　　由此，作为企业领导人，你一定要了解市场的动态变化，掌握市场的发展脉络，因为也只有市场才能真正给企业带来收益，否则，如果一味沉浸满足于在自身技术如何如何的优势喜悦中孤芳自赏中拔不出来，你的产品技术再优如果没有产业化也最多只是一堆没有市场价值的库存，远远变现不了在市场中流通的商品。这几年，我们见多了好技术、好专利大量的闲置并没形成生产力，更不要说转换成真金白银的企业利润了。的确，你的技术有市场前景，但那只是前进的“前”而不是金钱的“钱”，一个企业亦或是一堆产品，如果光津津乐道沾沾自喜于所谓的潜在市场非常广阔非常之大是毫无意义的，关键是要能变现要有现实市场，实实在在的去引导去刺激有效需求而不是潜在需求，否则，你的企业就生存不下去更不要说立足了。

　　著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。

　　在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特•亨利克森认为是营销。

　　“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”

　　这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗•霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。

　　现在，中小企业淘汰率越来越高，寿命越来越短，市场给予的机会也越来越少。

　　大浪淘沙，风云变幻。中小企业如果自身没有核心市场理念及其优势，很快就会遭遇灭顶之灾，在此不得不提醒老板们，做事还是要认清方向，找准定位，要有一些长远发展规划和后劲，千万不能太感性了。

　　我所认识的一些中小企业老板，可以说基本上没有什么品牌战略和营销规划，也没有什么风险控制和团队管理，有也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，产品要么跟风，想照搬成功企业的营销模式却心有余而力不足；要么就根据所谓祖传秘方或自身拥有的某种特定优势开发生产出的产品，凭主观感觉总以为会在市场上顺风顺水。

　　结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反，市场是立体多元的需求结构与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差，于是许多老板就承受不住了，急躁和不理性交织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展，真是令人感慨万端。

　　说来说去，在当今痛苦的煎熬中挣扎的中小企业之所以屡战屡败，屡败屡战，且平均寿命在2.9岁左右。一方面在于对自身的市场导向型价值运行体系需要升级和调整，缺乏应对准备，对消费需求的认知不足及与社会资源配套整合上不想付诸更多努力和代价的心态有关。

　　众所周知，社会物质资料涉及产品设计、研发、生产、销售、服务等，是从原料生产到实现产品价值构成的统一价值链系统。由于价值链各环节所要求的生产要素各不相同，任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。对于中小企业而言，由于自身抗风险能力的脆弱和实力的欠缺，加上所在行业残酷竞争使然，行业利润已经低得惨不忍睹，要求连横纵合的结盟似乎成了不得已的选择，因此,如何发挥好各环节的优势资源，体现自身独到的价值,就显得尤为重要。

　　当然，所有这些工作的成形都有赖于企业自身的长远战略眼光、配套资源和管理经验，如果不具备，一切则都是水中月，镜中花。

　　另一方面，企业必须制定合理有序针对性强的战略和规划。

　　曾有媒体如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……”而这一切，都与任正非敏锐的市场意识有关，在他眼里，一切都是市场说了算，很难想象，如果光有技术导向而没有扎实市场导向华为能走得如此之远吗？记得这家民营科技公司1988年成立时才只有2万元的起步资金和6个员工。而二十多年后的今天，2009年它的年销售额已达1491亿元人民币，最近几年，它每年的销售收入增长率都保持在20%左右。

　　写到这里，有些老板显然也明白了光靠技术的优势并不能解决市场胜势的问题，那么怎样才能找到真正的市场出路呢？

　　随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧，同质化产品引发的是市场的被动和需求的盲目，没有品牌就是等死，想必许多老板都有刻骨铭心的体会。战略规划、品牌提升、管理重塑等已被众多企业提到议事日程上来。其中，就其企业核心竞争优势之一的品牌来说，它所支撑的必将是强大的市场基础。

　　有道是，在这“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代，已没有更多的时间让我们来默默耕耘，日出而作，日落而息了。自从几年前国美并购永乐成为家电连锁业特大新闻事件一样，苏宁的总裁孙为民曾讲过这么一句话，如今已到了“大鱼吃大鱼”的时代了。

　　由此可见，无论是重组、并购等背后体现出的强大资本力量作用还是日新月异的变化通过逼迫企业如何学会求生，再加上刀光剑影不断演绎江湖风云的现实，我们的许多企业应该清醒头脑明确目标，把更多的时间精力用在如何在残酷的拼杀中走出一条属于自己的路，因此整合资源包括重组并购，共建联盟、企商互动等多种方式往往能缩短品牌导入的路径，千万不能再犯以往那种只知埋头拉车，不知抬头看路的错误了。

　　君不见，在我们周围，众多企业市场勤勤恳恳运作几十年，但时至今日产品仍默默无闻，更不用谈什么品牌了，什么原因？

　　只有主观的努力有时甚至是一意孤行的堂吉诃德式的做派而恰恰不知道行业的运作客观规律和市场需求的多元带来了更多的选择，而他们恰恰就在众多的选择中只知蛮干而迷失了方向。有些企业财大气粗，多年的市场积累已成就了品牌，但当他们进军其它行业时，往往缺乏选择，不会选择，不知怎样选择，只以为凭借自身的实力与资源，人脉底子就能刀枪不入，最后恰恰遭遇了泰坦尼克号的悲剧。

　　很显然，传统的营销理念在现实消费转型时期越发呈现被动与无奈，面对激烈的同质化竞争和对手的汹涌蚕食，任何一家中小企业都不敢掉以轻心，他们为此苦苦思考，上下求索，希望凭借自身的一点优势能在暗淡的星空下能绽露些火花。就目前而言，如何创新和拓展生存空间，成为了众多企业的共识。

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