结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，它可以决定企业的成本结构。它主要有：　　

　　（1）规模。是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高。如在营销、研发等方面加大投资，可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。　　

　　（2）范围。是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至销售和原材料提供等。这与企业的垂直一体化相关。　　

　　（3）经验。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。　　

　　（4）技术。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动者优势的技术能为企业带来持久的成本优势。　　　

　　（5）复杂性。企业的产品种类、服务范围与市场特性有关。不同的目标市场自然应有不同的价值活动。 执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，多数不可量化。它主要有：　　

　　①生产力。主要通过固定成本影响企业的成本水平。　　

　　②全面质量管理（TQM）。TQM强调全过程的质量控制，每一名员工都承担质量责任。要求以最少的质量成本获得最优的产品质量。　　

　　③生产能力利用率。充分调动企业所有资源，优化资本配置，提高员工向心力是现代化企业获得竞争优势的基本要素。　　

　　④联系。是指企业各价值活动之间的相互关联，不单包括企业生产活动的关联，还包括与供应商和销售渠道间的依存关系。　　

　　传统管理会计单单注意结构性或执行性动因其中的一个方面，而不能将它们综合在一起考虑。但是战略管理会计就不是一项静态的技术，而是一系列动态的分析决策了。事实上不是所有战略动因都同时同等重要，但其中一些确实在任何时候都很重要。根据具体企业情况，每一个成本动因都有特定的成本分析法则。管理会计人员只有认真审视结构性和执行性成本动因，深刻理解成本结构的动态，才能使企业在商战中立于不败。下面的例子可以说明战略动因分析的重要性。　　

　　通用汽车公司在整个80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持优势，通用依据传统管理会计的观点，单在生产技术方面大力投资，意图降低成本，而对规模范围、经验等方面未加注意。而福特认为一味追求产量，不可避免地会带来产品种类上的不经济，在对通用的分析中，福特还认识到通用的技术进步不是因为它的劳动密集性生产线，而是生产能力的利用和质量管理动因。于是福特果断地削减大量车型，创造出质量和生产线复杂性动因更和谐的局势，从而在战略动因的利用上整体超过了通用。时至今日，福特的汽车销量已远远超过通用，位居世界第一。　　

　　作业成本管理是战略成本动因分析的具体运用。作业成本管理是把价值链根据动因分成一个个的作业活动单位。尽量消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下,选用低成本作业,以优化资源配置。价值链在市场与竞争状况分析阶段已有所论及，那时它只对企业起一个初步的描述作用，现在随着成本动因加入，明确的作业概念出现，它将起实际的控制作用。　

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