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透视百事可乐的战略协同 7 上页:战略协同,利大?弊大? 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官,自此百事的战略导向发生了巨大变化:百事在软饮料业一直居可口可乐之下,肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻,从此可乐之战连绵不绝,百事饮料的市场地位也大幅度提高;另一方面,肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分,往往是顾客同时购买和消费的对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点,这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略,形成了百事可乐组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元,其中软饮料69.152亿,快餐55.658亿,餐馆71.269亿,餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长,尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。 此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司, 1970年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐,但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注,但百事也非常注重避免协同的负效应,为保持各部门的积极性和灵活性,各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作,各业务部门保持高度的自治权,总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间,只有特别少的活动是共享的,所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起,而不是公司总部,部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义,百事赋予全体员工百事公司的股票期权,培养各部门形成对“百事可乐的认同感”,并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 第 1 2 3 4 5 页 下页:百事在多元化中曾利益占尽(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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