盈利之殇

　　成立一家企业，亏钱不是目的。暂时亏损可以说是为了市场布局，为了未来盈利，那么对于投资者而言还是可以接受的。如果亏损既是暂时的，也可能是长期的，那么唯一的出路就是做大体量，顺利IPO，进入资本市场通过市盈率的方式寅吃卯粮，玩一出击鼓传花的游戏。

　　电子商务遭遇寒冬，很多电子商务企业亏损，然而其中又有着诸多不同。比如京东完全可以通过减少投入在短期内实现盈利，但是这种短期的盈利对于京东而言意义不大。对于京东来说，利用资金优势，实现规模化扩张，以简单直白的“低价”策略和更具黏性的服务聚拢消费者，挤走竞争对手，才是它想达到的效果。因为规模化经营后，市场集中度提高，京东与供应商的议价能力将大幅度提升，毛利率也将提升，加之运营效率的提升，盈利就不是难事。

　　然而，凡客经过了飞速增长，却年年亏损，又是为何？如果说凡客亏损也是为了实现规模化经营的必由之路，那么作为一个自主品牌，其规模优势不足以对其他品牌构成威胁。“凡客的可复制性很强，其竞争壁垒就是品牌和服务，当年凡客在PPG之后能够迅速崛起，并且凡客与PPG的定位、模式基本相同，就是明证。”观察人士表示。

　　2012年上半年，陈年在多个公开场合表示有希望年内实现盈利。如果要在今年年底拿出一个好看的财报来，陈年将如何做？

　　 事实上，经营凡客这样一家定位摇摆不定的电子商务企业，陈年不得不成为一个平衡木高手。急剧扩张，追求速度，由此带来的是管理的压力，同样也是盈利的压力。而经营成本过高是凡客无法盈利的原因之一。无论是高昂的广告营销费用，还是品类扩张所带来的产业链整合成本、人力成本、物流配送服务成本、逆向物流成本等等，与凡客较低的客单价相比，其利润率低是必然的。

　　更重要的是，在品类扩张中，由于“不断试错”（陈年语），凡客面临着库存增加、周转变缓的麻烦。虽然今年6月，在接受媒体采访时，陈年称优化管理之下，凡客的库存周转率提高了2到3倍，但是处理以往庞大的库存以及新产生的库存依然是个难题。为了处理库存而进行促销，虽然会将库存恢复到正常水平，但却拉低了利润率，同时经常性的促销对凡客品牌造成了极大的伤害，好像大清仓，降低了凡客的品牌感受。

　　其实，库存过高一向是服装行业的一大难题，终于在2011年大爆发，美特斯•邦威、海澜之家、森马、搜于特等都不幸“中枪”，凡客只是其中之一。而且，因为快速扩张，凡客的库存问题显得更严重。然而，线下的传统服装品牌因为挂牌售价比较高，开展促销活动比较容易。而凡客原本就采取低价策略，想通过折扣促销消化库存，其难度要大得多。对于凡客而言，庞大的库存如同一颗地雷，不知道什么时候会被引爆。

　　要想盈利，凡客只有两条路，要么放慢发展速度，削减成本，要么提高品牌的溢价能力。然而，这两条路对于凡客来说，都不好走。

　　陈年曾经说过，要通过盈利证明凡客的模式正确。但是未来，不知道陈年如何让凡客盈利。凡客如果继续狂飙突进，经营方式粗放，在如今这样一个商业模式同质化，比拼资本，比拼低价，更强调精细化运营的竞争环境中，它会不会步PPG的后尘，灰飞烟灭？时间会给出答案的。　　　　

　　凡客的回应　　　　

　　凡客的变化

　　我们今年在原材料、加工工艺以及出入库质量检测方面都做了大量的改进，这也使得我们的产品在销售过程当中获得了更多的溢价能力。

　　通过组织结构调整、拆分事业部、回归产品本质、优化供应链、培养领导干部等几个方面变革后的凡客更像是一家服装品牌公司。

　　凡客在今年逐步完成供应链的优化，入库效率提高50%，两重质检变三重质检，加强了原材料把控，指定原材料供应商，供应商评级实施，淘汰进行时，以及质量检测，品控从源头抓起。

　　质检中心和数据中心的成立，一个确保产品质量，一个确保整体运营更有条理计划。凡客经过5年发展，逐步朝大公司的规范化、制度化发展。

　　无往不胜的凡客在遭遇去年的危机之后，痛定思痛，回归本质，强抓品质提升。

　　陈年说，2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。我应该把我们现在做的成熟的品牌进一步的深化，来做好，品质上、款式上做得更加好，而不是说急于扩张更多的品类。

　　2012年，跟团队说的原则首先是品质，我们提出来的第一个词叫做品质，品质之后才是增长。就是我们意识到很多的产品可以做得更好，但是因为我们2010年和2011年整个公司是倾向于喜新厌旧，所以有些产品大家做不好，比如说有些环节也会失控。摆在第一位的问题是我们的品质，我们的增长，我们如何控制风险。品类不进行扩张，所以这个增长是从品质来，跟价格不是有关，而是说因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，因为品质的提高，来降低我们的退换货比例，因为品质的提高，让用户更多的二次购物，而且当口碑传播的时候品质是关键。　　

　　关于价格战

　　凡客不会加入价格战。举例6•18价格战，在整个事件中凡客完全置身事外，恰恰显示了凡客模式的独特性，能让大家清楚地看到，凡客模式的独特性。没有今年，无法凸显凡客的独特。我们不参与价格战，我们不会被迫参与这样惨烈的竞争，我们没有竞争对手，我们和其他的企业不一样。我们不仅仅是电商，我们有自己的产品，自己的品牌，我们是品牌公司。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利40%，平台级电子商务毛利偏低只有5%左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。

　　我们走的是人民时尚路线，平民化价格。我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供的是最好的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29(元)，帆布鞋卖59(元)。你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。

　　2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。今年凡客将深耕细作，提升品质，继续提供最高性价比的产品。　　

　　关于定位

　　凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源整合公司，再次是一家服务公司，最后是一家IT公司。　　

　　关于试错

　　2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5%以内都是可以接受的。

　　凡客的优势

　　第一点是无限时尚选择，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。

　　第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供最好的价格。

　　第三点，才是整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如风达是跑在外面的，他们的服务态度是我们内部体系最后的体现，比如速度、态度，都是我们内部体系的体现。所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在最醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。

　　另外，相比传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们最大的苦恼。

　　附注：针对本文提出的问题，以上为凡客公关部以电子邮件做出的回应。

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