星晨急便末路的反思

■文/本刊记者李颖　发自上海

2009年，宅急送创始人之一的陈平在50岁时开始了第二次创业，然而他的新长征之路困难重重。在不到两年的时间里，星晨急便在全国各地建立了32个运转中心、50多个中转站和分拨中心，开设1500多个网点，省会、地级城市覆盖率为100%，县级城市覆盖率为40%以上，营业额高达7.5亿元。然而，出乎人们意料之外的是，2012年3月陈平宣告星辰急便解散。消息传出，各地加盟商为了讨回垫付的加盟费、保证金纷纷扣下货款，乱成一团。星辰急便为何会“猝死”？

陈平将自己在宅急送未完成的梦想带到了星晨急便，并且坚信自己把握住了电子商务带来的巨大商机。在他看来，传统物流讲究速度快，而电子商务讲究妥投率高（妥善地投递并把钱妥善地收回来），因为在客户眼里，快递公司与电子商务企业是一体的，在某种程度上，快递员要承担推销员、售后服务员等多重角色。目前，大多数快递公司只是简单地把货送过去，客户不要就退回来，而退换货给电子商务企业造成了二次物流，甚至是三次物流。陈平看到了大多数快递公司管理“僵硬”的问题，在专业服务方面存在空白，因此他给星晨急便的定位是从事B2C电子商务递送业务。

他试图用创新的商业模式走一条与众不同的路。在他看来，与宅急送相比，星晨急便构建了一个以信息技术和服务为核心的大平台，有着开放、共享、集成的理念，“只要是社会上有的资源，我们就不再另立炉灶，我们只做平台”。陈平提出“云快递”平台概念，这个平台提供的主要是全国为数众多的发货公司的货单，小快递公司只需要一台电脑，就可以访问星晨急便“云快递”平台，获得客户，并通过这个平台取货送货打单签收。

专注于电子商务的定位、“云快递”平台概念吸引了马云的目光。2010年3月，马云宣布阿里巴巴集团战略投资7000万元。至此，星辰急便开始快速扩张。2011年10月星晨急便宣布与鑫飞鸿速运合并，合并之后星辰急便拥有150多个运转及分拨中心、3800多个网点、28100名员工、5000辆机动车和19000辆摩托车，日处理业务量13万票。尽管陈平对电子商务有着清晰的认知，有马云的大力支持，但贪大求全的冒进心态和蹩脚的实践，最终将星辰急便带向深渊。

误读加盟模式

星晨急便通过其官方网站，广泛招徕“天下英雄”。陈平把小件快递的货物代收、货物取派、货物运输等环节向社会开放加盟，而星晨急便所要做的则是平台管理和信息整合。

业内人士指出，加盟模式存在不少问题，加盟商承包分公司，再将站点承包给个人，导致加盟商同质化经营和价格竞争严重，加盟商如因经营不善可能会卷款走人，同时加盟模式下难以进行人员管理，服务标准也难以统一。陈平认为，星晨急便的联盟体系与其他快递公司有很大区别。他曾表示，目前中国联盟体系的快递公司，一大缺陷就是机制上的缺陷，也就是说，它不是按照现代化的企业搭建企业的组织体系和框架，所以，它无法进行全方位管理。事实证明，陈平将加盟问题想得过于简单。

由于星晨急便团队对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验，直接套用宅急送的直营模式和运营模式，与特许加盟模式难以融合，并没有形成具有创新和竞争力的“云快递”特许加盟盈利模式。

业内人士认为，星晨急便倒闭的原因，很大程度是陈平对加盟模式认识存在偏颇。陈平从宅急送退出后，并没有总结向小件快递业务转型过程中造成快递业务亏损的原因，又片面地认为加盟模式经营风险小、投资规模小，以致于扩张速度过快，导致决策失误。《物流》杂志执行主编廖永生认为，加盟模式有个最大的劣势就是管理难，加盟商众多，怎样对加盟商进行管理是对快递企业的一大考验。

目前，中国快递行业有两种经营模式，一种是以“四通一达”为代表的加盟模式，一种是以中国邮政、顺丰为代表的直营模式。在创业之初，为了迅速抢占市场份额，大多数民营快递企业采用了加盟承包、自负盈亏的经营方式。但是，随着快递业的发展，这种经营模式的弊端开始显现。

中国快递协会副秘书长邵钟林表示：“每一个加盟商都是一个独立法人，都是一个利益主体，因此，他们的利益主体是多元化，利益诉求是多样性的，这样就会影响全程全网有效地运转，服务品质很难达到高标准的要求。”快递企业不仅需要合适的经营模式，而且需要一定的资金、人力资源支持，倘若准备不足而快速扩张，将加大企业的风险。

资深产业评论员张春蔚认为，电子商务领域过去两年快速发展，已经到了疯狂的程度，但是最近开始进入调整期。只看到星晨急便倒闭，忽略它背后电子商务层面的变化，仍是孤立地看问题。

资金链断裂

陈平相信拿到马云投资的7000万元，星晨急便对淘宝的快递业务就拥有了得天独厚的优势，但出乎意料的是杀入淘宝后仅仅5个月，陈平就发现，淘宝商户早已被先入为主的申通、圆通等五大快递企业瓜分殆尽。

5个月后，星晨急便资金链出现问题。危急时刻，陈平找来1亿元救命钱，但此次引资却遭到董事会坚决反对，最终陈平妥协了。和以前在宅急送的情况一样，陈平没有用耐心积极地以和风细雨的方式来坚持并化解双方的矛盾，而是选择以牺牲自己来解决问题。如果双方的矛盾当时能够化解，星辰急便的命运极有可能改写。

由于业务增长乏力，让陈平的淘宝战略成了烧钱的无底洞。2010年8月，无法容忍亏损的星晨急便董事会决定，放弃已搭建的全国性平台和为淘宝卖家服务的C2C业务，转向B2C落地配，也就是为京东、凡客、亚马逊等大电子商务平台做省、市、地、县的落地配。星晨急便转型没几个月，陈平就发现，给大电子商务做落地配利润低，无法“曲线救国”，实现不了他做全国性平台的梦想。陈平虽然表面上妥协了，事实上他还是想走大而全的路子。

后来，陈平反思自己当时的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做东三省，或者说只做内蒙古，把口碑做得特别好，就能实现收支平衡，坚持下去肯定会成功。”落地配是小而美，不是大而全。但当时的陈平没有意识到这个问题，在资金非常紧张的情况贪大冒进，最终导致失败。

中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，星晨急便最大的问题是在资金、技术、人才等不具备的情况下盲目扩张，特别是资金链断裂，直接导致其倒闭。

最后一根稻草

对落地配失去信心后，陈平决定最后一搏，他计划收购广东一家负债4000万元的快递企业鑫飞鸿。在陈平看来，鑫飞鸿在华南和华东的快递网络是它最大的卖点，然而鑫飞鸿成为压垮陈平的最后一根稻草。陈平将导火索归因于星晨急便与鑫飞鸿“合并”引发的一系列矛盾。在与鑫飞鸿整合的过程中，出现了很多矛盾，最终矛盾升级，导致局面混乱。

对于这次失败的合并，陈平最大的收获是他认识到了要改变一个人是多么难。十几年来，陈平总想改变自己的员工，改变自己的下属。对于二次创业失败，陈平意识到一定要下决心改变自己，做什么事一定要顺其自然，要按照事物的规律去发展。他希望自己在未来决策时更要考虑客观因素，减少个人理想化的色彩。

直到现在，陈平仍然认为中国物流和快递业仍有很多空白点：首先，商业模式创新值得一些企业思考，把直营的管理和加盟的优势融合起来，有很大的发展空间；其次，电子商务B2C落地配，除了电子商务企业自建物流以外，还没有一家第三方物流能够在市场上占有绝对的控制地位，因此对于创业者来说还有一到两年的发展空间。

作为为数不多见证了中国快递业诞生与成长的企业家，陈平既当了正面教材，也当了反面教材。有人曾问过陈平，星晨急便会以什么样的结局收场？陈平表示，就目前看，星晨急便的收场有三条路，一是申请破产，歇业解散；二是重新启动，找到投资者；三是并掉或者转手。而陈平最希望星晨急便走第三条路。

联邦快递的“中国式”扩张

■文/本刊记者彭甜甜　发自广州

联邦快递一直梦想能将自己的转运中心及航线网络覆盖中国。在进入中国市场28年后，这家全球巨无霸型的快递公司，终于在辽阔的中国市场上迎来了大展身手的好时机。

“中国已经成为世界供应链的起点和终点。”联邦快递创始人、现任董事会主席兼总裁Frederick W Smith很早就预言中国市场有巨大的发展潜力。早在1984年，在中国对外政策相对保守的时候，联邦快递就开始涉足中国的国际快递订单业务，与敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）等国际快递公司，占据了中国国际快递业务的八九成市场份额。

1999年，为了改变国际业务强而中国国内业务弱的局面，联邦快递与大田集团成立大田联邦快递公司，联邦快递提供品牌，大田以其在国内的网络和车辆，共同拓展国内快递业务，利润按一定比例分成。2007年，也就是中国允许外商独资开展物流业务的第三年，联邦快递完成了对合作伙伴大田的收购，成为第一家在中国运营的全外资快递公司，并推出国内快递服务，迅速推广到30多个国内城市。至此，联邦快递的中国式扩张开始提速。2009年，联邦快递位于广州的亚太区转运中心投入运营，这是联邦快递当时在美国境外最大的转运中心。现在，联邦快递在中国的服务网络覆盖了400多座城市，并将其与联邦快递庞大的全球网络连接起来。

未来10年，全球快递业的年均增长率预计为12%-14%，而中国市场的年均增长率将在此基础上翻一番，是全球增长最快的地区。随着联邦快递的全球业务开始从传统的航空快递业务逐渐向陆路和海路货运发展，联邦快递注定要在中国走出一条有别于本土快递企业的发展之路。

在中国完成市场布局的联邦快递，相较于外资竞争对手，有着巨大的优势。对跨国快递企业而言，其物流业务量的大小与国与国之间的贸易量成正比，而中美贸易对中美两国来说显然是重要的国际贸易。2000年联邦快递第一个在中国推出“北美翌日达”、“亚洲一日达”等业务，随后又增加了中美之间的直航航班。

与中国本土快递企业比，联邦快递的优势更加明显。这家在全球范围内以创新著称的美国快递企业，带到中国市场的所有服务项目都曾让中国人耳目一新。比如，精确的运送时间表、多种付费方式（预付、到付、第三方付款）、即时跟踪查询等等。其在全球范围内坚守的“使命必达”服务理念，以及PSP经营理念（即People、Service、Profit），更是让中国快递企业难以模仿。

在中国市场上，快递业竞争激烈，市场分布呈犬牙交错状。正是由于市场高度复杂，在同中国快递企业的竞争中，联邦快递曾遇到过一系列麻烦。比如，中国快递企业惯用的价格竞争手段。但是，联邦快递将自己遇到问题并解决问题的过程视为“本土化的探索历程”。从2007年到2009年，联邦快递不断提升服务质量、拓展服务网络，通过市场监测调整国内快递服务价格，并针对中国消费者推出新的服务项目，比如增加国内“普达”业务。

联邦快递还不断探索新的路径，进入中国网购市场。2009年上半年，联邦快递加入淘宝“推荐物流商”行列，推出多项优惠服务，同时让自己成为一些网购平台的“独家物流商”。

“联邦快递的目标是通过向客户提供值得信赖的空中和地面运输网络，把他们连接到联邦快递的全球网络，支持他们业务的成长。”联邦快递中国区企业传讯部经理周亚麟在接受《新营销From EMKT.com.cn》记者采访时说，这就是联邦快递在中国市场的发展远景。

对话

《新营销》：联邦快递CEO弗里德·史密斯在接受《财富》杂志采访时说，中国是联邦快递发展最快的市场。针对中国市场，目前联邦快递探索出的最优发展路径是什么？

周亚麟（联邦快递中国区企业传讯部经理）：可以以一句话总结联邦快递在中国的发展路径：利用传统优势，保持本身特色，结合中国本土文化。

在中国市场上，与大型跨国客户相比，本土中小企业客户对快递服务的期望值往往有一些细微的不同之处。比如，大客户多数比较看重快递公司的规模和运能，以及持续稳定的递送质量，而中小客户则对价格表现得更敏感，同时期待更为人性化的服务方式。

在国际快递服务方面，消费者可以根据对时间和货物的不同需求选择我们不同类型的服务。而且，我们运送的物品范围极其广泛，从一般包裹到有特殊需求的货件如高值电子元件、医药品，到形状特殊的货件如直升机，再到珍贵文物和濒危动物如大熊猫等都可以运送。

在国内服务方面，从2007年起，我们开始在中国市场为消费者提供限时送达服务。2010年1月，我们推出国内“普达”陆地运输服务，全程采用跨区域长途运送方式。这项服务能够运送更多种类的包裹，尤其是那些不适合空运的物品。

《新营销》：随着中国经济快速发展，快递市场的蛋糕将越做越大，但随之出现的竞争对手也越来越多。联邦快递在中国市场的发展现状如何？作为全球著名速递公司，在中国市场的开拓上，你们如何与竞争对手区隔开来，坚持差异化竞争？

周亚麟：作为最早进入中国的世界500强公司之一，联邦快递经过28年发展，在中国有58家分公司、9000多名员工，能够为中国的400多个城市提供服务。

在差异化发展方面，我们首先坚持联邦快递独特的“员工、服务、利润”（PSP）管理哲学。快递行业核心的竞争力是“人”，员工是联邦快递最重要的资产。通过员工对企业有归属感，为客户提供快速且可靠的服务，从而创造价值，并在竞争中获取利润。

其次，我们会在中国继续进行战略性投资，不断加强递送网络建设。例如，去年我们在上海增设了中国最大的地面操作站，今年6月上海浦东国际机场口岸操作中心扩建完成，这些投资都极大地提升了联邦快递处理国际货物的能力。今年7月，我们增加了两架波音777货机，分别连接上海、广州至联邦快递在德国科隆的转运中心。除此之外，我们会将国内快递服务网络拓展到更多的二、三线城市，同时针对国内非紧急包裹递送业务，推出新的“普达”陆地运输服务。

最后，技术创新是联邦快递业务的核心，也是联邦快递的战略性竞争优势。联邦快递不仅仅是一家物流运输公司，同时是一家信息技术公司。我们不断通过新的科学技术来提高客户体验。

《新营销》：联邦快递拥有“创新”基因，比如联邦快递推出的Tech Connect业务，在中国市场上有哪些创新的之处？

周亚麟：联邦快递最先在业内运用“转运中心”概念。是指货运航空公司通过建设能够中转大量货物的枢纽，对自己的航线网络进行整合，也是我们所说的辐轴式配送方式。这种方式由联邦快递创始人施伟德开创。

位于广州的亚太区转运中心就是一个很好的例子，它支撑起亚洲区庞大的网络，为亚洲22个城市提供次日达递送服务，并将这些城市和联邦快递全球网络系统中的220多个国家和地区连接起来。广州转运中心每周有154个航班起降，使得我们在今后30年里有能力满足本地区不断增长的航空快递服务需求。

高效运营的另外一个关键是转运中心拥有自己的机坪控制塔，控制塔指挥飞机在地面运作、安排飞机停靠，以及合理地安排货物装卸流程。联邦快递是第一家在中国大陆拥有自己的机坪控制塔的国际航空快递运输公司。

联邦快递是美国第一家使用波音777货机的全货运航空公司。2010年，我们在中国的首架波音777货机在上海投入使用，直飞联邦快递位于美国孟菲斯的超级转运中心。同年，我们在深圳投入使用另一架波音777货机，直飞孟菲斯。

《新营销》：目前联邦快递在中国市场遇到的最大阻碍是什么？

周亚麟：高效物流，航空快递业特别依赖“硬件”和”软件”设施。“硬件”是指基础设施，例如机场和高速公路，而“软件”是指管理使用那些“硬件”的设施，以及与货物流相关的法律法规和流程等。

高速发展的快递业给基础设施建设带来了很大的挑战，而“硬件”是确保货物流畅通的保障。例如，由于国内航空货运行业的快速发展，致使机场基础设施负荷过重。眼下，中国正在快速地改善“硬件”设施。

另一个挑战就是要加大货物和快递车辆进出大城市的便利性，联邦快递会积极与有关政府机构合作，解决遇到的问题。

《新营销》：在中国市场上，联邦快递塑造品牌形象的宗旨是什么？是如何塑造的？

周亚麟：“安全第一”是我们的核心价值观，也是我们积极向外输出的价值观。我们与全球儿童安全组织合作推出“儿童安全步行”项目，目前该项目覆盖了中国的25座城市，280多万小朋友从中受益。

此外，联邦快递非常关注环境的可持续发展。从2010年开始，联邦快递不断增加使用燃油效能更高、排放量更低的波音777货机。目前，我们有4条从中国大陆连接美国和欧洲的波音777货机航线。在地面运输方面，我们在亚太区推广节能驾驶项目，通过优化递送路线、改善日常驾驶习惯等措施，减少二氧化碳排放对环境的污染。今年4月我们推行“碳中和”计划，推出100%可回收材质制造并能100%回收的快递信封。

2010年7月，我们开通新浪官方微博，及时提供联邦快递的最新信息，这是一个消费者和联邦快递直接对话的窗口。我们通过开心网、土豆、优酷平台，以文章、图片、视频等方式，传播联邦快递的企业文化。

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