三、买卖双方需求差距大

　　由于没有科学的尽职调查，因此出售方总是过高估计自己的价值，想卖个好价钱，获取较高的市盈率和品牌溢价。而购买方也总是想压低售价，降低购买总成本。据闻华北地区就有一起因为双方对买卖价格要求差距较大，而没有实现的并购事件。

　　还有就是并购涉及的被购方原来管理团队的安置问题，原来团队如果解散，涉及一系列问题，被并购方往往不同意人员裁减变化较大，但原来团队如果有问题，不动大手术也有问题，并购后的管理改变阻力也会很大。

　　还有就是地头蛇性连锁往往都是民营后起之秀，是家族的生意和产业，不会轻易出售，而愿意出售的连锁，则是经营和选址都是较差的企业，这样供需方需求是不匹配的。　　

　　四、已经发生的并购，没有让资本市场看到1+1≥2。

　　目前已经完成的并购，由于各种原因，比如没有新闻报道、或者确实没有做得更好、或者处于整合磨合期、或者比以前还差等原因，没有通过媒体大量显露出并购后销售额、利润额大增这样的消息，相反听到一些连锁异地分公司关门或者经营困难，不盈利等消息。使得资本市场对于连锁的并购行为变得更加谨慎，其实并购不能输出企业文化、输出人才、输出管理，以至于到最后输出商品，则确实较难达成1+1≥2的结果。　　

　　五、并购方没有准备好

　　比如新购方没有更多的管理人才贮备，招聘外面的人才，对企业的文化和管理缺乏认同；更重要的是异地外派人才，低薪没人去，高薪请不起。且造成很多管理和生活问题；

　　此外，本身管理营运体系还不成熟，或者还不具备输出的条件，还有就是没有店长可以外派，而连锁药店经营在其它不能输出的情况下，经营成败的关键还是输出店长，目前有贮备店长和店长外派能力的连锁还没有，且店长都是女性，涉及家庭孩子照顾等诸多外派引起的问题。

　　另外，购买企业和购买物品不一样，购买后的改变需要系统思考和逐步改变，比如产品输出就有地区品类差异性问题，每个被并购的连锁都有自己的高毛利主推群产品，改变同样不容易，就是说集采推行也有阻力。

　　异地并购，信息系统的统一是关键，它是经营“眼耳”等感觉器官的延伸。但是异地统一信息系统是要有巨大花费的，且需要被并购方的所有人员配合才能成功的，这些都需要准备好和假以时日才能做到。

　　笔者比较推崇的是湖南益丰的精细化管理文化；量化考核与激励管理文化；顾客满意度管理文化；专业药学知识持续培训和人员星级评定管理体系；强大的执行力体系，这是一个可以复制的体系，并购后能够输出这样的管理，就一定会形成1+1≥2，形成规模效应。

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	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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把握药店并购狂潮下的买卖与趋势 （2015-03-05, 中国营销传播网，作者：李从选）