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招商网格化管理突破招商瓶颈（六）——如何管理考核代理商？ 7 上页：第 1 页 第一、A级代理商分析及精细化管理要点： A级代理商的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），核心作公关少量做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，终端网络不完善，市场秩序难控，缺乏终端信息。 对A级代理商管理的责任人主要是公司高层领导和大区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级代理商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。 第二、B级代理商（地区代理、部分地区代理）分析及精细化管理要点： B级代理商的特点是：代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。 对B级代理商管理的责任人主要是大区经理和地区经理，并与A级代理商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。 第三、C级代理商（覆盖面较小的三级商、自然人）分析及精细化管理要点： C级代理商的特点是：依托主流商业开发终端，通过自然人以费用包干方式运作。其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：费用包干，公司财务压力较大；个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差，能否长期合作？ 对C级代理商管理的责任人主要是地区经理。其主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等. 那么如何有效考核代理商呢？（定量与定性两种） 1、定量指标：定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。 第一是年度进货额考核。一般经销商在一个年度首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司销售出库为准。公司考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但大多公司都把这作为最硬性指标，最少也不能少于80％，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。 第二是医院开发率（覆盖率）。不同产品进入医院的数量，处方药销售医院开发率过低肯定不利于销售。医院开发数量考核根据招投标的价格、时间、覆盖率等等每年都不一样。 第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。 2、定性指标：主要代表经销商的主要工作活动，可以对定量指标起一个论证的作用。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据，也有主要看经销商的报表而定，定性指标对于公司来说只是一个参考值。 第一，价格执行。公司都给经销商规定了各个层级价格，经销商应按规定执行厂家的价格政策。比如规定经销商向配送商业公司供货，其实际供货价原则上不得低于中标价90%；向终端医院供货价原则上不得低于中标价，在药店也不能低于当地中标价销售。 第二，冲串货问题。经销商跨区销售，进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格，当然在具体对待时也要根据不同情况来定，有些是良性，有些是恶性，处罚力度就不一样。 第三，学术活动情况。经销商对公司所举办的各种学术活动，是否都积极参与并给予充分合作？如果每次的学术活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。 第四，信息的传递和信息反馈。前者是指，业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品；后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。 总之，对于经销商来讲既是公司的合作伙伴，同时也要强化管理。 不要纵容经销商，经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。 同时还要管好经销商的下线客户。经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。 中国食品药品监督管理局培训中心客座专家；中国国际品牌协会品牌专家兼顾问委员；中国医药经济研究中心特邀研究员；西安外国语大学商学院MBA客座教授。17年医药行业经历，很多制药企业营销战略、战术的提出者、制定者及实践者，8年上市制药企业营销高管职位（在职）。有很强的战略规划和执行能力，擅长企业大兵团品牌运作与分公司精细化管理、处方药招商企业系统化构建（政府事务、学术、团队管控）。出版专著：《医药保健品营销管理与创新》，《关注中国社区医药营销》。在《销售与市场》《医药经济报》等发表50多万字管理文章。欢迎交流：dongchuansir@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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