第二种途径是相关多元化，也就是大家耳熟能详的产业链延伸，战略教科书上讲的前向或后向一体化。中粮是近来的典型例子，到处都是它的“从田间到餐桌”的宣传语。而且，它是把每一条产品线都试图覆盖完整产业链的企业。我并不反对这种方式，甚至也偶尔建议企业做价值链延伸。有很多企业也做得很好，国外的如泰国正大，从粮食贸易到种植、饲料、养殖、肉食品加工、零售连锁一路延伸下来；国内的民营企业如复兴医药，从零售药店到批发、制药、研究所、药材种植往回延伸；二者都发展得不错。但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么样子、各业务之间的关系如何，是要认真思考的，否则就会遇到麻烦。这种延伸是把外部交易内部化，非常容易因为市场压力下降而导致协同效率低下或创新不足，最终使企业整体失去竞争力。对于某些国企而言，还可能因为形成垄断而破坏行业整体的创新动力。例如国家电网，近年来不断收购一次设备、二次设备的供应商。因为南方电网规模太小，国家电网几乎是行业的独家采购商，这么延伸下去，不仅对自身经营效率的提高是个挑战，更容易遏制行业的创新动力。

　　麻烦的是，近来国有企业大兴价值链延伸之风。这太简单了，因为它们通常垄断着价值链关键环节的资源，这种延伸丝毫不会降低它们的竞争力，只不过是降低经营效率及扼杀创新动力，而这两样是隐性的，不易察觉；相较而言，规模上的增长更实惠。这与此前大不相同。我们知道，社会发展的标志之一是分工的不断深化，因为这能提高专业化、效率和创新，使社会的总效益最大。顺应这种规律，我国在若干年以前，国有企业猛刮了一阵专业化分工的风，倡导“主辅分离”“归核化”。没过多久，这风就刮回来了，又开始做价值链一体化了，但愿别重蹈覆辙。

　　第三种途径是不相关多元化。简单地说就是什么有前途就去做什么，典型者如GE（美国通用电气）。建立一个GE那样的企业，是国内很多第一代企业家的梦想。但迄今为止，没一个看起来有一点像GE。国内有很多多元化成功的企业，但基本上是遵循的“什么赚钱干什么”的原则。像温州商人，嗅觉何其灵敏，决策何其英明。但终究是生意人，不可能留下一个企业，更别提是“伟大的企业”。在不相关多元化的例子中，算是暂时留下来企业的，基本上都是在过去十年间进入到房地产、金融或投资行业的，不论是几乎全部的国企，还是联想或新希望等民营企业。还有一些就是相继成为历史的那些“金融帝国”，例如德隆系或其他的什么系。这些企业都是在做金融投资，之所以活得还不错，是因为大环境决定了行业整体赚钱，而且是很简单就能赚到钱；而真正缺少做产业投资、进行不相关多元化还能成功的。近来看，联想有意向产业投资转型，希望它能成功，给中国企业建立一个标杆。

　　诸上，是国内诸多企业的惯性战略思维。需要说明的是，增长没有错，也应该是战略的内容之一；增长的三种途径也没有错。但是，企业不能仅仅依靠惯性思考，不能把战略简单化、狭隘化、套路化，而应该回到本源上来思考：我要成为一个什么样的企业？如何成为那样的企业？

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销From EMKT.com.cn策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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