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战略的惯性思考


《新营销》2012年第9期, 2012-09-13, 作者: 白刚, 访问人数: 1589


  2011年发生的几件大事,或许能提醒企业要更多注重战略思考:其一,美的经营规模刚刚超过1000亿人民币,并且刚刚喊出再用5年翻一番,结果1年还没过,就开始经营下滑,大幅裁员;其二,淘宝商城从淘宝网分立,在马云看来很是简单的事情,却遭受商家极度抗议而作罢,再曲线救国换成天猫,前景也不甚明朗;其三,一直迅猛扩张的凡客,遭遇重大爆料,无论这是经营上的、还是品牌形象上的,都肯定是凡客的一场危机,并很可能直接导致其从明星变成流星。凡此种种,不一而足。

  这三家企业因为知名度甚高,故引起广泛议论,演变为事件。其实,近年来这类企业频繁出现,他们有一个共性特征:以经营规模的增长,代替战略思考;或者说,把发展战略狭隘地定义为业绩增长战略。这是极为错误的。就像看待一个人,如果仅仅以身高体重的增加来替代一个人的全方面的发展,显然是可笑的;而且在很多时候,身高体重的过度增加,恰恰阻碍了人的全面发展。这个道理是常识,人人皆知,但换到思考企业,很多企业家却把常识丢掉了。

  把战略简单化、狭隘化,对企业而言是致命的。国内企业的这种通病,源于企业家或管理者对战略的惯性思考。首先,他们认为发展战略就是增加销售收入、市场占有率、销量等等,都是增加经营规模的同义词;其次认为,经营增长就是依靠三种途径。

  第一种途径是增加现有业务的扩张。这有两个小的方法:其一是扩大市场覆盖率,从区域市场到全国及海外市场、从城市市场到农村市场、从男性市场到女性市场、从儿童市场到老年市场、从餐饮市场到餐桌市场等等;其二是扩展产品系列,从产品到产品线、再到产品矩阵。大多数时候,这两种小的方法是相继或同时发生的。大多数企业都经历过这个阶段。比如美的集团,主要是靠这种途径增长的,从给国外品牌做OEM到开拓国内市场、从城市市场逐步深入到农村市场、从卖电扇扩展到白电和小家电的系列化。因为这种增长途径的思考和操作都相对简单,采用的自然也最多。市场覆盖率的扩张通常更容易,产品系列的扩张就要复杂些。凡客吃亏就在产品线扩张上了,没想明白,最后发现,尽管销售收入是增加了,但成本、费用和库存增加的更快,把利润和现金流都吃掉了。一旦到了这种状态,企业就很难决策了,例如凡客,往前走是没机会了,已经没有足够的现金流支撑,往后退又不情愿,因为增长没有了。其实,这种时候,后退恰恰是战略。很多企业,不愿断臂求生,最终都死在半路。

  相比较,美的是明智的,懂得力挽狂澜,开始大幅裁员,往回退,即便遭业界耻笑,至少还留有东山再起的余地。而且,它也足够幸运,这个领域的市场规模足够大、竞争格局足够稳定,美的还有退回来的机会。另一方面,美的也有些愚笨,只知道按照这一种路径增长,在相关或不相关多元化的增长上着力不够,这一点要比联想差得远了。同美的非常像的,是娃哈哈。因为与达能的纠纷,娃哈哈很是安静了几年。但让宗庆后先生有底气的是,商界好像是成者王侯败者寇的,娃哈哈增长势头一直不错,人们早已忘记了达能事件,所以,他又站出来说娃哈哈2013年要过千亿,而走的路径非常像美的。但愿,宗先生吸收何先生的教训,别步其后尘。


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