TomTom：重新界定核心市场

　　TomTom tries to re-invent the core

　　博客主人／David Taylor

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　　全球汽车导航第一品牌TomTom是品牌核心业务重振的一个有趣案例。该企业1991年创办于阿姆斯特丹，2004年推出汽车卫星导航设备，之后开始快速发展。但是，现在许多智能手机内置了卫星导航设备和地图，这些辅助工具让用户不需要付出额外成本安装专门的导航设备。这就导致该企业的核心市场发生了颠覆性的变化。该企业今年6月中旬对外公布了一项协议，将为苹果手机提供导航绘图软件，这意味着它有可能再次取得成功，不会重蹈柯达的后尘。该企业创始人兼首席执行官哈罗德（Harold Goddijn）揭示了TomTom品牌核心业务重振的几个关键点。

　　在必须改造之前进行改造。对核心业务进行改造意味在企业发展良好的情况下，仍然积极提升、改善自己的核心业务。借用一个法国橄榄球教练的说法：“要保持第一名的位置，要把自己当成第二名进行训练。”然而，企业通常采取行动进行品牌重振的时间都太晚了。而当市场出现颠覆性变化时，企业将遭到致命的一击。

　　企业之所以迟迟没有反应，部分原因在于市场变化可能要过一段时间才能显示它的威力。而在此之前，企业的销售额或许仍能保持短期的增长状态。譬如TomTom，直到2010年，其销售额仍然在持续增长，与上一年相比增长了3%。但是随后市场发生剧烈变化，智能手机销量暴增，导致TomTom的业务出现崩溃性下跌：收益从2008年的16.7亿欧元下降到2011年的12.7亿欧元，下跌了24%；股价从2007年10月的60欧元下跌到现在的3欧元；在北美的市场份额减少了1/3，在欧洲的市场份额减少了20%。

　　重新界定市场。在品牌核心业务重振中迈出的关键一步是基于消费者的利益而不是基于产品，重新对自己的市场进行界定。对于TomTom来说，意味着将市场重新界定为“提供个人导航服务”，而不是锁定“卫星导航”市场。这可以帮助企业锁定现有产品之外的市场信息，识别市场威胁以及抓住市场机会，譬如如何应对智能手机的挑战。这种对核心业务的重新界定，可以帮助企业找到核心业务重振的灵感。对于TomTom而言，意味着从卫星导航提供者转变为软件或服务提供者。就像哈罗德所说：“我们希望能够让客户使用到世界级的应用程序，不管是通过智能手机、仪表板或是网站。”

　　锁定核心义务。TomTom迅速对市场做出反应。它的聚焦点从之前的卫星导航转为智能手机软件，并锁定三项核心业务以实现品牌重振：

　　智能手机软件：最近该企业宣布与苹果手机进行业务合作，这让它的股价提升了20%。它还与加拿大RIM公司（Research In Montion）签订协议，为其黑莓手机提供地图和实时的交通信息服务。

　　汽车导航：为有上网功能的手机提供特定的软件，该企业在2008年收购了数字地图提供商TeleAtlas，获得了必要的软件，以及可以让汽车连接互联网的技术。

　　保险公司：为英国保险经纪商Motaquote的“公平支付保险产品”（Fair Pay Insurance）提供技术支持。这项技术基于投保人的驾驶行为信息而建立，通过较低的保费奖励那些驾驶行为良好的驾驶者。

　　速度，速度，还是速度。应对核心业务重振的挑战是迅速采取行动。哈罗德说：“我们在本质上是一家软件企业，这一点从来都没有改变。”他说“卫星导航”是一种包装过的软件。虽然该企业应对市场变化堪称良好，然而，它从销售卫星导航到销售软件的过渡速度仍然不够快，未能保住自己的销售额。该企业的软件销量呈上升趋势，但是卫星导航硬件的销售额下降得更快。

　　保持真实。我相信，像柯达、克林顿卡片公司（Clinton Cards）这样的企业，它们之所以没能及时进行核心业务重振，其中一个原因是它们未能真正、真实地掌握市场和客户变化的信息。企业面临的风险在于内向型聚焦，将太多的工作重点放在业务模式和资产上。因此，正如哈罗德所说，企业要“保持真实”，并且形成外向型聚焦，尽可能地回归根本性的业务。

　　结论是：对于企业而言，在市场正发生颠覆性变化时，必须对核心业务进行重振。其中的挑战在于重新界定核心市场，并迅速采取行动，通过新业务带来的盈利抵消旧业务模式带来的亏损。　　

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