本土企业的成长障碍

　　尽管在客观上，本土品牌还难逃“土”的味道，但我们还是要承认他们的努力，并应该继续给予掌声和鼓励。由于规模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的营销趋势下，本土企业的劣势将被进一步放大。外资企业的品牌是靠大量的营销费用堆起来的，阿迪达斯仅拿下北京奥运赞助权就需要13亿人民币，差不多是很多本土企业一年的销售额了，但他可以通过每年100亿美元的销售额来分担，本土企业就不可能。挑战全球体育用品霸主是非常艰难的事情，好在本土企业已经想到了策略－通过细分市场、尤其是本土市场增长最快的细分市场实施突击，李宁立足在田径和篮球领域突击，匹克更是集中在篮球领域。

　　但这种努力远远不够。外在的营销环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依靠营销能力；另一方面，本土企业若想改变亦步亦趋的模仿策略，彻底摆脱“土”的标签，也需要从根本上解决问题，需要建立自己的堪与外资企业抗衡的营销职能，尤其是以品牌为核心的整体营销职能。

　　本土企业在实际运营上，仍然延续以往的运作方式，设计研发部门、商品企划部门、营销部门、品牌管理部门分别承担一部分营销职能，实际工作中各管一滩，整体营销策略被强行分割，无法统一到消费者层面和竞争要害上。在设计部门当中，设计师每天都在被动的忙碌于当季订货会的产品开发与准备当中。如果说在公司内部的商品企划方案当中还能够看出点儿目标客户定位与产品组合策略的味道，而在实际订货过程中，由于经销商根据自身判断标准对产品的重新选货组合，则使得原有产品策略（商品企划方案）根本无法落地实施。更多的情况是，如果来到同一品牌的不同地区的专卖店，可能会看到完全不同的产品组合（两盘货），甚至会使人感到这是两个完全不同的品牌。而由于代理＋经销模式的存在，总公司不可能要求各门店老板完全执行公司的产品策略，并默认了经销商独立选货的事实，使得产品组合策略从订货会开始就已经荡然无存了。而产品策略的消失，更进一步影响了目标客户策略、产品推广策略、品牌推广策略等一系列营销策略的展开。

　　在营销部门当中，虽然几乎所有本土体育用品企业都有所谓的营销中心（或营销公司），但其实质只有物流、分销、门店管理等销售职能。营销中心沦为销售中心，并时时刻刻忙碌于督促代理商（经销商）进货、回款、完成开店任务；督促生产部门按时交货，以避免由于交货不及时给代理商拒绝进货提供理由。而本应由营销中心承担的重要营销职能则无法有效建立，包括：分品种的销售计划、战略市场的进入策略、产品推广策略、价格策略（成本、利润目标）、产品概念开发、产销及研销之间的衔接策略以及资源策略（如何集中公司资源于重点项目）等等。营销职能的缺失，使得销售环节变得独木难支。而经销环节的库存恶化逐渐加剧了总公司与分销渠道之间的矛盾，进一步恶化了整个供应链的获利水平和现金流量。

　　在品牌管理部门当中，随着本土体育用品企业规模的增加，各公司都将原来的企划部门从营销中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将其置于公司很高的地位，似乎要完成企业从产品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但是实际工作当中，品牌管理中心的作用却没有真正的发挥。其主要工作还是代言人的聘请；媒体的购买；广告的拍摄与投放。变化仅限于从原来的单一代言人变为多个代言人；从国内体育明星变为国际体育明星；从中央5套为主的媒体形式变为多种媒体形式并存；从产品广告变为品牌广告与产品广告并存；从几千万的品牌推广费用变为一个亿甚至几个亿；仅此而已。而品牌管理中心与营销、设计部门在分销策略与产品策略上脱节，使得品牌推广的效果进一步弱化，广告费用逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。营销职能的缺乏是本土企业很“土”的真正根源，而外资品牌之所以长期处于领先地位，也在于其营销职能的强大，能不断辨识市场变化并通过整体策略做出准确反应。在这一点上，本土企业应该审慎思考，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的营销职能建设上。有关如何解读外资品牌的营销职能，以及本土企业营销职能如何建设，作者将在后续的篇章继续探讨。

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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