第二节 跨越式国际化的佼佼者 – 联想

　　与海尔和华为不同，联想采取了跨越式的海外扩张战略。联想的国际化并没有像海尔和华为一样，按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，从简单易行、投资要求最少的出口方式逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，而是直接通过并购IBM PC业务的方式进入国际市场，开展跨国经营，力争“一步到位”。

　　一、联想的国际化战略 – “海外并购、借船出海”

　　联想实施国际化的背景在于2001-2004年杨元庆实施的“多元化战略”的最终失败。杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。但是与海尔和华为相比，联想当时刚刚在多元化战略上受挫，急于寻求新的业绩亮点，扳回经营不利的局面，没有条件也没有耐心去循序渐进得实施渐进国际化经营。

　　从2003年开始,联想就一直坚定不移地走国际化道路,开展国际化战略。因为“legend”在海外许多地区已经被注册，作为国际化的前奏，联想首先在2003年宣布全球“换标”，由“legend”换为“Lenovo”。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，联想集团最终以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，这是典型的“蛇吞象”式并购，并购之初联想营业收入仅30亿美元，而当时IBM PC的收入是90亿美元。凭借其2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想一举成为当时的全球第三大PC制造商。

　　回顾联想并购IBM PC之举，这是一步对联想来说，很高明的险棋。如果联想按照原来的路走下去，在既没有核心技术又没有营销渠道的条件下，国外市场将是联想很长一段时间内无法触及的梦想，这从并购IBM PC之前联想基本可以忽略不计的海外营业收入上可见一斑。而中国PC市场虽然在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而IBM有联想梦想拥有的一切，技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，如果两者顺利融合，联想在研发、品牌、渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。

　　除了联想收购IBM PC业务，当时TCL收购汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机业务等也是轰动一时。但是这种做法,表面上看是一种“一步到位”的模式,但对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求,是一种高风险的选择。尤其是在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下,这种战略都给联想和TCL留下了严重的后遗症。并购IBM PC后，联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑，在整合IBM PC业务的七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭，期间本已退居幕后的联想创始人柳传志更是一度再次履新董事长，杨元庆重新担任联想CEO。可以说，国际化并购并不像先前想得那么简单，联想花费了整整六七年的时间才真正整合消化了对IBM PC的并购。

　　2011年联想在磕磕绊绊完成对IBM PC的整合消化后，并购已然成为联想实现快速海外市场扩张的惯用手段。从2011年开始，联想四处出击：2011年1月，联想在相对封闭的日本市场收购了NEC PC，成为日本第一大PC厂商；同年6月，联想在德国市场收购了Medion AG，成为德国第三大PC厂商；2012年9月，联想又出手收购巴西CCE，一举成为巴西第三大PC厂商。在短短不到两年的时间内联想为并购砸下6.63亿美元，联想的国际化再度提速。

　　目前，联想的国际化已初步取得了成功。2011年，联想全年销售额同比增长37%达到296亿美元，位列世界500强第370名；在市场份额上，2012年上半年联想的全球市场占有率同比上升3.1个百分点至13.5%，成为全球第二大个人电脑生产商，离超越惠普只有一步之遥；在海外市场上，目前联想海外市场销售额占其总量的六成左右，值得一提的是2011年联想在美日欧成熟市场的份额首次达到了10%，国际化取得了不错的成绩。

　　二、联想跨越式国际化的经验教训

　　在国内企业以跨国并购实现跨越式国际化的诸多案例中，大多并不尽如人意，例如五矿和TCL在跨国并购中的惨痛教训。联想是一个成功的开头，对联想国际化历程的复盘将是中国企业未来海外征途的必备手册，尤其是考虑到联想是“蛇吞象”的这种特殊背景。在全球化背景下，联想对IBM PC成功的整合已将本土企业跨国收购的内涵重新阐释，其中的经验教训值得后来者深思。

　　联想整合IBM PC的过程，没有什么先例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，但更多的是心理和文化上的。联想为中国企业未来并购国际企业后的整合提供一些可借鉴的经验，虽然它们之间的差异未必像联想和IBM这么大，每个企业的架构、文化基因也都各自不同，整合间各种问题呈现的方式也有别，但路径却大致相当。

　　1、整合初期，搭建国际化管理团队

　　要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBM PC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。由于担心客户和员工的流失，联想尽量保持IBM PC原管理团队的稳定性,在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。并购后，新联想的前两任CEO都是美国人，第一任CEO卸任时，柳传志认为第一任CEO完成了两项工作，第一是保留了客户，第二是挽留员工。柳传志一度特别害怕日本的员工不能接受在一家中国企业工作，因为有美国人做CEO，最终稳定了军心。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。

　　2、整合深入期，进行文化和管理整合 – “入模子”

　　文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，这一点在联想身上也不例外，联想一直信奉的强调速度和效率的目标导向、结果导向理念受到IBM的技术导向、产品导向理念的切实冲击。IBM的文化与联想的文化是截然不同的，IBM以前端大客户为主，后面提供的咨询、服务等业务，链条非常长，因此它的核心文化是：要将产品技术做到极致，每一个细节标准化。这就会影响效率并且提升成本。而联想所代表的PC厂商的特点是：要灵活快速地适应市场，如果库存超过3个月，产品价值就会大打折扣，业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。　

　　由于文化及价值观相互不认可，中西方高管在一起工作、决策上有很多分歧。例如，联想最开始整合的时候，成立了全球整合团队TMT，主要是实现整合过程当中重大沟通和决策，中西两方高管始终无法就TMT的人选名单达成一致，最终联想当时的TMT变成一个由五十个中国人和五十个美国人组成的奇怪组织。因此，联想也在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底，从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职，内外部对联想的国际化非常悲观。

　　2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，原董事长杨元庆接替美国CEO阿梅里奥，重新担任联想集团CEO。这一次“收权”行动一度曾引发外界的担心，但也正是此番变动，最终扭转了联想国际化不利的局面。

　　柳传志重新出山后，按照他以前带领联想成功的管理三要素 - “建班子、定战略、带队伍”，首先解决了“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子 - 联想执委会（Lenovo Executive Committee，LEC）。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分，这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式有很大不同。2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。

　　在这个基础上，柳传志主动承担了联想的企业文化重建工作，其主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化 - “联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。在之后的两年，柳传志辗转各个海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），柳传志亲自参加制定培训大方案，讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。每年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。这个工作持续至今，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识，联想给所有员工灌输了一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。并且通过各种活动，慢慢让员工有家的感觉，开始觉得联想不是临时打工的地方。

　　以此同时，联想在以前管理模式的基础上，开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式，即“复制中国模式”。在推广中国模式的过程中，LEP（Leadership Experience Program）项目成为海外市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目，其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同：每一期把各地区骨干带到中国，第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心，然后跟高管进行座谈和交流，其后很重要的一个环节，就是把这些地区骨干带到省公司，跟省级的团队做深度交流。联想省级分公司的团队跟一些新兴市场国家的联想团队很像 – 十几个人或者几十个人的团队在一幢写字楼里租一个不大的屋子，负责一个区域市场。海外市场团队在与省级分公司在一起交流的时候，共同语言比较高，通过省级分公司现身说法，如何才能够做到五六亿甚至十亿美元的生意，让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。随后这些学员们还会被带到分销商那里，这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法，他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。接下来学员们还会被带到零售端 - 电脑城，每到一处，电脑城的总经理都会带队锣鼓喧天、横幅欢迎，通过这种场面让学员们感受到联想的势能。在随后的“复盘”中，项目负责人就会告诉学员们：当年联想就是这么成功的，从一个小店，一个业务代表开始，从零开始做，和你们现在的情况一样。实践证明，这样一种中国式、联想式的方法对于国际化的团队同样适用。

　　当然，文化和管理整合的过程中，绝不止文化建设和运营模式推广如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。联想有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。从2009年开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。

　　通过以上举措，联想逐步扭转了原有的IBM思维，让海外员工看到联想跟IBM的业务是不一样的，首先在联想需要的文化 - 速度、效率等达成一致，最终完成双方在文化和管理上的整合，成功将海外业务纳入联想的“模子”。

　　3、联想的国际化市场经营策略 – “保卫+进攻”的双拳策略

　　在2009年联想管理层调整后，联想改变了此前对于所有的业务单元和管理层一律以利润和营业额是否达到预算进行管理的策略，推出了“保卫+进攻”的双拳全球运营策略。联想将全球市场划分为成熟市场及新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲），对两者采取不同的策略：“保卫”成熟市场，在这些市场强调利润，要赚钱；依靠成熟市场的利润，去“进攻”新兴市场，在这些市场强调成长，需要快速地获得更大的市场份额，而不把利润放在第一位，甚至在很多新兴市场，联想是先投入、出现亏损也要抢占市场份额。

　　双拳策略的推出，体现了联想对于国际化业务更深刻的理解，把每个业务单元的目的讲得很清楚，所以每个单元行动起来目标非常明确的。联想近两年取得不错的成绩很大程度上要归功于其双拳策略的实施。

　　第三节 国际化切忌盲目躁进，事先一定要有缜密、合理的规划

　　近些年，作为最重要的新兴国家之一，中国企业“走出去”的机遇在不断增加，海外投资的步伐大大加快。然而事实上，中国企业的海外扩张之路并不全是鲜花。以国内企业海外并购为例，像联想这样能最终顺利完成对被并购公司整合的企业少之又少，重大挫折屡见不鲜。据一些报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50%，而中企的海外投资失败率更是高达67%。究其原因，除了对行业产业链分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的法律、劳务、税收等信息了解不充分，都成了中国企业海外并购和投资失败的主要因素。

　　中国企业“走出去”需要深刻反思和调整节奏，决不能一哄而上，切忌盲目躁进。国际化是企业发展到一定阶段自然而然的结果，绝不是为了赶时髦，国际化需要企业具备出色的全球运营能力、领先的企业发展战略、整合多方资源的实力以及事先缜密、合理的规划，并不是所有企业都能国际化。

　　中美嘉伦认为，中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，这也是上文中标杆企业国际化的重要经验。海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健的实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。联想虽然采用了“一站式到位”的跨越国际化，但是在并购之前，联想在国内自身所处的领域已发展地比较成熟，确实到了一个急需突破的瓶颈期，而且联想不仅制定了缜密、合理的并购规划，还事先着力培养了一只具备国际化视野的运营团队。联想在并购IBM PC之前，就已经着手引进国际化人才和中高端管理、技术人才，进一步优化公司人员结构，为进一步提高这些人员的国际化运营能力，还将他们派往联想在全球的各大销售中心去锻炼，帮助他们熟悉国外的法律环境和市场特点，后来这批人都成了并购和融合IBM PC的骨干力量。

　　综上所述，中国企业的国际化道路还很长，未来将面临更大的挑战和困难。但是只要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有对国际化市场的充分理解和准备，有成功的运营和推进策略，我们有理由相信中国企业的国际化之路将越走越顺畅。

　　作者：王青山，系中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司高级管理咨询顾问，如需转载，请联系中美嘉伦www.jlu.net市场部，010-65922733/65921132

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