探讨一：苏宁是否可以做百货？

　　这个问题不尽然。关于企业多元化发展历来没有一个绝对的答案，很多时候战略正确，执行没跟上，结果仍是惨不忍堵。而如果战略失误，本身就是更大的悲剧。从实战角度来看，除了需要战略方向正确以外，更重要的是看实施体系能否支持，能否实现预期效果，两者匹配，出的就是正向的结果。很多时候中国企业多元化发展失败惨重，战略制定与执行两个环节因素都占了相当比重。中国式经营管理和营销管理一直是企业乏力的短板和跛足。

　　当在自身领域已经做足或者有更大的契机时，可以多元化发展，只是两个条件都要成立，首先，自身领域已做深、做精，不能一个还没做好，把优势丢掉，再去重新开辟疆土。新的领域企业只是新兵，前期只意味着投入，而不意味着能直接带来利润增长。

　　其次，具备将新领域做起来的一切资源条件，包括相应的人员基础、管理基础。那么多电商轰然倒下除了赢利模式问题以外，更多是缺乏实际的经营、运作、管理经验，不会控成本，不会做营销，不会做经营和管理，至少不会专业化和有成效地去做，所以见不到结果。

　　我们在做集团管理时也会碰到这个问题。能否支撑自己提出的战略目标，战略方向，实施尤为关键。需要评估的是现有的销售体系能否适合，需要实操的是怎么强化改造，指导、带领大家做出来。战略制订与实施无法割裂，必须统一就是这个道理。

　　当把一做好，就有条件来做二。一还没做好，就成了熊类掰苞米。如果苏宁具备了多元化扩张各方面所需的基础条件，可以做；不具备，就要多冷静和补功课。营销、经营、管理都是相通的，在自己优势领域内学会开源节流，提高营销和经营的效率和结果，才能放大到陌生的领域取得成功。苏宁如果只是羡慕京东的销售额，而没有注意到京东这么多年还未实现盈亏平衡，也没有优先在自己原有的体系内实施变革，这些都是不同寻常和需要更多深思熟虑之处。实际还有一个比京东更早的伟大和惨痛摆在那里---凡客，不解决企业自身经营、营销、管理的短板，不去攻克这些利润低下、效益低下、营销低下、经营低下、管理低下的屏障问题，在新的领域一样如影随形。

　　集中精力和优势资源形成自己的优势领域和优势系列，先做专家，再逐步扩充。有新的发展机会时，既不需因循守旧，也不能拍脑门冲动上马。实质营销、实质管理、实质经营是企业发展和销售飞跃的基础和关键，基础深厚，一通百通。形成了自己牢固的事业运作平台，做一个产品还是几个产品，其实就和养鱼是一个道理，很多可以共享，但需要清晰的规划和实施。没有实质营销、实质管理、实质经营的支撑，很多时候看别人做时是机会，换自己去做时是陷阱。

　　更多关注其他行业和领域是今年写实质营销述评系列，直接写医药行业不大好写，哪个老板都不愿意点名道姓地被批评。最初分别以食品行业、服装行业、通讯行业的老大---加多宝、李宁、苹果的案例为引，提了一个深刻的问题，这些老大、巨头们销售如此，经营如此，管理如此，各行各业包括医药行业的每一个企业、每一个老板是否应该深思，关注自身企业的营销、经营与管理是否做到了实处，做到了实质。这也正是工作室存在的价值和意义。其实也就是全方位的系统营销、系统管理、系统经营。没有精益求精，哪个环节漏了、错了、散了、差了，都形不成完整和完美的经营和营销结果，一定是全方位和整体。

　　每个稍微有点规模的企业都或多或少有一个战略部门，但地位多半不尴不尬。很多时候是企业并不真正理解战略的价值和重要性，这也需要我们的战略更多与企业实际对接，与经营和管理的实施对接，能带来实效就能有更大的信服力和领导力。

　　比中国互联网兴起更早做过VC投资，只是那时更为系统，看重企业的基础，看重从各个实质环节上帮企业重组和强化，而现在的VC更多简单关注企业规模，较少关注企业营销、经营、管理基础的实质性改造和强化，较少关注实际效益和净利增长，这才造成了电商高居不下的夭折率。这和营销管理一样，派的都是新兵，新手，就是在市场上当炮灰。即使是握着巨资的新手，也一样是当炮灰，不知道怎么把钱花出效益，更没有钱生钱的能力。

　　接手每一个企业的营销管理，我们都需要连带将企业财务、生产、研发、商业等相关配套环节进行梳理，不这样销售也不会做通畅。不仅仅限于中小企业，很多大型企业，包括很多外企同样存在着大同小异的问题，就不能不引人深思。

　　这些都是我们有待改良、有待提升、可以共同推动和实现之处。

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