统一什么

　　当然，统一是个大事业，集合方方面面。在此笔者先提出：一个基础，两大范畴。“一个基础”就是对统一本身的客观认识；“两大范畴”就是在事和人两方面的推进。

　　首先是基础：统一统一，也就是统一大家对于“统一”的认识。正是因为在尊重“广泛性差异”的概念下，才提出的相对需要的统一概念。这一点既告知了客观现状，也告知了所求方向。所谓差异，是因为出生、性格、教育、经历、环境、初动机等等团队中每个人有诸多差异因素，而我们是尊重这种差异的，为了工作和事业，需要焦点性的（企业或部门范畴）的基础统一，而非是消灭差异或漠视差异。我们必须努力达成默契协作（统一的合作意识），形成一个意义上的团队，所以需要范畴的统一。这些统一大大利于我们的组织效率，形成团队的一致性。有了统一概念，员工就会拥有服从意识和艺术，学会服从、包容、理解、谦让、自律的习惯和品德。

　　两大范畴之一，是事情的范畴，即工作目标、工作角色、管理规则、合作流程、绩效考核等，达成一致的认识，形成共同的行事默契和沟通语言；工作需要行动，人一动起来一定是乱的，那么乱到什么程度为止，有什么规则可以遵守，什么流程可以遵循。这就如同行车交通，正是为了自由和速度而必须形成交通规则，这样大家就能快了起来。企业内部也是一样，虽是共同目标，但是因为职能不一形成的本位角色，完全可以理解。每个都从自己的起点出发，但是一旦进入流程就知道自己的位置在哪，接谁的棒，又与谁协同、交棒。所以需要预先指定流程以及相应规则。这样大家就可以乱而有序，既保持员工或部门的弹性活力又能实现团队或企业的凝聚力。统一了工作的目标，统一了规则与流程（或称为模式），大家就可以“自由” 的发挥，否则越努力越乱，而非是谁个人的意愿和错误。

　　两大范畴之二，是人内心的范畴。人可以创造一切奇迹，也可以摧毁一切奇迹。就单一的个人而言，做到自己的心脑统一、前后统一都并非是易事。一个员工不同环境不一致，一段时间一个样，管理者不要说他捉摸不定，就是因为他个人的内外没有去统一，言行不一致。比如：很多企业的营销From EMKT.com.cn人员，心里是怀疑产品嘴巴却在夸产品，心里不喜欢客户却要誓言爱心为客户服务，不相信自己的团队却喊着我的团队必胜，内心不信任自己的领导却说一定跟你好好干，方向并不一致却说决心为共同目标而奋斗终身。而这些都没有哪个是假的，只是各表不同，错只在于没有统一意识、夯实自己的信念。有了统一才有所谓的人生的定位、职业定位、岗位使命、原则秉承，才有企业和团队的价值观统一，团队之间、企业与个人之间的默契。

　　这两个范畴的统一，会极大推动团队的凝聚力，减少沟通成本，降低工作误差，提高合作补隙，和工作促进度，提升团队工作士气。一切源于默契的一致。

　　1．关键统一：目标

　　《基业长青》一书的作者通过调查发现，"基业长青"型公司都有统一而清晰的"愿景"和共同价值观。

　　更多的人为了“当下”各自目的，才聚集一起。当然这是一个很好的开始。但从企业层面角度来讲需要的是“持久”，需要不断的凝聚工作。设想一下，没有共同的目标或目的，一群人能走多远呢，不能只是靠短暂的交叉点，而是需要不断统一的汇合线与凝结。很多的管理者常常忽略这一点，以为只要大家在卖力工作，或是有些成绩就可以管理无忧了，时间稍长，大家状态就会参差不齐而显“分心”；或是冲突在一起，各主己张而显“变心”。 比如，同一时刻问三个同是在施工的工人同一问题：你在做什么？甲说：还用问，没看见我在“打砖”，乙说：还用问，我在“砌墙”啊，丙说：还用问，我们在“盖一栋大厦”！当然还有更多的答案：我在打工赚钱、要养家、体验一下这工作、我是在帮忙的，等等不同的心声。如果只是嘴上的表达异同当然无可厚非，倘若是一种内心想法的真实表露，对于团队而言，结果可想而之。所以对于企业来讲，“我们到底在做什么？为什么要这样做？”这类目标性的问题，答案必须统一！否则很多工作问题，恰是大家都很努力，都很负责而造成的。因为大家都在做自己心中的目标，何错之有？最后若因为“努力、负责” 而提高了管理的内耗成本岂不冤哉！

　　一家集团公司的培训时，笔者调研的答案，同一工种60人里竟有100多种的职业目标，差不多能诠释为一种概念的目标实则稀少。可以设想一下他们的工作中各自工作方向、默契度、沟通成本、管理内耗。

　　统一目标里面包含企业及团队里的，有大有小，如企业使命、企业愿景与个人愿望、目标价值观，如团队的总目标、子目标、成长目标、发展目标等等，各种目标的意义是什么，为什么是这样、是这么多的目标，而现在是在哪里，距离目标多远等等目标观念。有了共同的目标、明朗的目标为基础，尽管有团队冲突有妥协、有较劲有消极、有其他的差异，都是其次了，因为大家的心中明白的方向是一致的（对于现实的认识相同），所以参差不到哪里去了。　　

　　2．关键统一：荣辱感

　　正因为有了“失败是成功之母”，所以很多人并无法清晰定义出自己或他人做事结果之性质与成败荣辱。甚至有时还会“败荣、成辱”，这让企业的绩效威信与个人的自律文化以及团队的正义力量置入尴尬境地。

　　既要鼓励不怕失败，又要宣扬落后可耻；既要推崇先进榜样，又要宣扬戒骄戒躁。这是企业应有的文化。所谓的成败只是过程，因为没有永远的成败，只有成长与沉淀。但是有些失败却是光荣，有些失败确是耻辱的，有些成功并不值得宣扬，有些小成功确是值得大力赞誉的，既关乎到个人和团队的成长阶段，又涉及的企业的战略性。否则，很多做错事情的员工并没有耻辱感，团队和企业的指正也没有意义，常被嗤之以鼻，甚至错误越大不但没有受到教训，反而越会保护自我，产生反力。而有些具有榜样性的成功，是企业非常有价值性的成功，但是因为面子、谦虚、甚至是怕妒忌，而没有真正挖掘出成功的巨大价值。企业没有统一荣辱感，各团队甚至是个人有自己的荣辱标准，可以想象企业的绩效标准、激励机制、规章制度，将会变成什么？如果没有明晰的荣辱感，那么团队成员的每次失败，对于企业而言成本则是巨大的，而成功的价值又是微弱的。

　　比如一家企业的两位主管起了争执，原来都是为了企业，一个是为了更长远些，强调多为客户做些什么，另一位则是为了当下企业的成本考虑。在此而言，都应该给予肯定，并将这两种行为凝聚为一种光荣——都为了企业的着想而荣。同时，利用此时明晰员工对待目标的标准统一（什么情况下为企业长远着想、什么情况下为企业当下着想）。

　　有了荣辱观念，就有了基本的原则，充分的自由而不至于脱僵出轨，什么样原则该是我们必须要坚持的，什么是团队行事的底线标准；什么是错了，什么是过份，什么是非常过份，都有明晰和统一；什么值得表扬，什么是好人，什么是英雄；什么是要批评的，什么是我们要批判的，什么是我们要提倡的、什么是我们极力推崇的，这些大是大非的界定，对于集合在一起要自由发挥的大团体来讲非常重要，它是团队自律的准绳。所以这对于团队自动自发提供了非常重要标准线。当企业的很多虽然是制度没有落到的、领导也没有说到事，但是因为有明晰的荣辱观，团队仍然是自律的，可以做到的。

　　所以企业赞同什么、不赞同什么，宣扬什么、不宣扬什么；做了什么、做到什么程度，应该觉得是耻辱的；做了什么、做到什么程度，应该觉得是光荣的，必须让员工知晓。有了这些标准，员工才会有所谓的自我批评或是自豪感，以及主动纠错和主动学习的精神。这样既可以大胆发扬创新精神（荣）、又能自觉谨守原则（辱）。有了这些统一，就不必什么都需要靠制度介入，员工可以自我判断或者团队舆论使然，形成真正的自动自发。同时必要的制度介入也会非常有力，因为荣辱观的统一大大增强了团队的自律文化。所以，团队风气的养成是企业最宝贵的财富之一。　　

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