营销人员的基层、中层、高层分层培训

　　对于营销体系来说，培训不仅是一种重要的管理方式，更是一种战略的投入与举措，培训体系的设计与方式的运用能否兼顾短期与长期的有效性，往往决定了营销体系成长与发展的路劲与轨迹，也决定着营销体系未来的命运。

　　在营销培训的实践中，应掌握好三大平衡：第一是既要重视员工的价值观引导，又要重视员工的技能提升；第二，既要重视员工技术知识体系的搭建，又要重视员工商务行业知识体系的搭建；第三，既要重视全体员工的引导与培训，又要重视管理人员综合技能与素养的提升。

　　培训体系的设计，应从总体的营销战略出发，因地制宜，不断创新。如果我们按照营销组织的纵向结构，将营销体系分为高层、中层与基层的话，在培训的总体设计、方式与内容上应有所区别，这就是我们接下来要介绍的营销组织“分层培训”要点，按基层、中层、高层的顺序作简要阐述。

　　1．营销基层培训

　　营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训的要点与方式方法主要是：

　　① 培训要点，可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”；二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”；三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。

　　② 培训方式与方法，对营销基层人员培训采取的方式主要有两种：第一，定期大规模的“广种博收”，主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训；第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”，主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。

　　有效培训促进队伍成长

　　某公司是行业中名列前茅的机械制造企业。在进入江苏区域时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的占有比例为1∶9。由于该公司在江苏的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中，让华东大区经理李先生十分着急。后来，李先生在营销总部的支持下，决定加强江苏团队的培训，以增强团队战斗力。

　　他们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想，并在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，江苏共有四个地区办事处，每个办事处有人员5～8名，以住点为单元，要求每天早上提前15分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3～5分钟故事，其他人发言1～2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、售后技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，团队的积极性与士气高涨，江苏区域的业绩持续上升。

　　2．营销中层培训

　　营销经理是营销组织的中层管理者，也是是企业的骨干部分，他们的培训效果将决定整个营销队伍的成长与稳定，其培训要点与方式方法如下：

　　① 培训要点，主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同；二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键客户的突破；三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。

　　② 培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养；二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。

　　对营销经理人员的具体培训还应包括以下三个方面：

　　第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。可供营销经理人员培训的相关书籍，如：《如何成交》、《战略营销管理》、《打造金牌销售团队》、《卓有成效的管理者》、《人性的优点》、《跟毛泽东学管理》等。

　　第二，集中性的思想教育与引导。

　　第三，有针对性的个别思想交流与沟通。

　　3．营销高层培训

　　营销高层，不单单是指营销总经理、营销总监等领导，还包括营销体系内的策划总监、大区经理、市场部经理、销售部经理等人员，以及财务总监、人力资源总监等领导。通过高层培训，主要达成对战略的统一认识及未来发展的共同愿景。

　　① 培训要点，通过培训主要在营销高层们的心中系统地建立起三种战略性思考：　　　　　　　　

　　一是战略格局与演进思考。即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟；

　　二是建立战略的组织思考。作为营销高层最终必然要成为人力资源的专家与组织文化的建设者；

　　三是建立起高层个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”，因此营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。

　　② 培训方式与方法，主要有两点：

　　第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部进城”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。

　　第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。

　　营销人员依据工作经验划分的分期管理

　　能带兵，能打仗，是对一位营销经理的两项最基本的要求。做为营销组织的管理者，不仅要在业务方面自身功夫过硬，骁勇善战，还要善于培养员工、引导员工与管理团队，能够通过人员的管理和培养，提升队伍的整体能力，将一群平凡的人组织起来，做成不平凡的事，最终依靠团队与体系的力量去持续的创造佳绩。

　　从营销组织的长期发展来看，经理人的职责与使命，是创造业绩、引导团队与培养接班人的三位一体，缺一不可。 营销队伍的基础是基层人员的引导、管理与培养，这是一个系统的、动态的漫长过程，这需要营销经理不仅具有高瞻远瞩的战略思维、因地制宜的策略思维，还要有循循善诱的组织思维、不懈探索的创新思维，只有这样，才能逐步建立起经得起竞争考验的营销基层组织。

　　1．对新加盟员工的“指挥式”

　　营销经理对新加入的业务员尚不可放心，重点是加强沟通技巧、市场知识、产品性能、客户背景、市场策略等方面的指导，提高其客户沟通、市场认知、市场管理等方面的能力。总的来说，对这阶段的业务人员应以指挥性的管理方式帮助他们尽快成长，要求他们一切行动听指挥，按照标准的操作流程来执行。

　　2．对发育型员工的“教练式”

　　这个阶段的业务人员具备了基本的工作能力，要保护他们的工作积极性，重点是要加强他们在职业素养、营销理论、市场策略等方面的引导，勉励他们汲取老员工好的经验和习惯，提高他们客户服务与客户经营指导方面的能力。营销经理日常主要用教练式的管理方式进行鼓励，肯定他们的进步，通过示范与引导帮助他们更快成长。

　　余得水的成长

　　余得水大学毕业后进入到一家知名休闲食品企业。当时应聘的有1000多人，结果只招了40人，其中定位于销售岗位的有30人，所以余得水也算是百里挑三。报到后，余得水和其他新人被通知一起参加公司集训。公司对新人的培训非常严格，早晨军训，白天上课，晚上组织讨论。课程内容包括企业发展史、企业文化、企业管理规章制度、企业产品特点及营销模式等。学习方式包括专家讲授、观看录像、案例讨论、现场参观等,集训结束后，余得水作为重点培养对象被分配到公司的一类样本市场—浙江江州。

　　而江州当地的区域经理刘伯乐强则是全国十佳区域经理。余得水虽然是个新兵，但并不为能否做好市场担心，因为区域经理刘伯乐早已运筹帷幄。余得水要做的工作就是仔细领会刘伯乐的作战意图，并严格贯彻执行。刘伯乐制订的销售方案中，核心思想是精细化销售，因为按照现有的渠道和网络来测算，本年度很难实现20%的增长率。刘伯乐要求他对各自管理的经销商网络进行梳理和细化，使经销商的货物真正流到消费者手上，而不是“仓库搬家”。

　　在刘伯乐的指挥下，余得水一方面帮助所管的经销商清理库存，制订旺季促销品种组合方案（由于食品对保存时间的限制，如果进货品种不合适，会造成极大的浪费）；另一方面，根据前期调研的数据，帮助经销商补充覆盖、清理前期违规销售的部分终端。这样他不仅完成了市场局部微调，而且还实现了经销商30%的增长。这个过程，同时是他学习和模仿区域经理的营销思维过程。一年后,在刘伯乐到安徽市场任省级经理，而余得水由于表现特出,成为江州新的区域经理,顺利踏上了营销人的第一个台阶。

　　3．对成长型员工的“授权式”

　　这个阶段的业务人员已基本上能够独挡一面，是区域市场管理的中坚力量，但他们在此阶段心态与情绪容易波动，爱与他人比较与攀比，也容易受外面的诱惑而跳槽。因此，营销经理对于这部分骨干要经常性地表扬与肯定，根据需要随时作一对一的谈心。在工作上要适当授权，让他们感觉到成就感，例如安排主持晨会、负责某项营销活动的开展，也可以分配一名新业务员作他的跟班，让他传授技能与经验。另外，在资源分配上要体现公平，不可偏颇。

　　4．对成熟型员工的“放权式”

　　资深的老业务员，在团队管理上还往往具有“双仞剑”的作用，虽然经验丰富，市场感觉丰满，但思维方式容易固化，对于常规性的工作，热情与斗志都有所减弱，如果管理与引导得当，他们是协助营销经理在队伍管理、市场管理等工作上的重要力量；如果管理与引导的不得当，可能起到的消极作用是不可小视的。引导他们的关键，是让他们将挑战性的工作本身成为产生快乐、创造价值的源泉。

　　营销经理对他们的引导重点是清晰个人职业发展的规划，了解本职业本专业本岗位成才的路径，正确对待物质与精神激励的综合性，争取创造机会多给予他们系统培训的条件，赋予其一定的管理权利与责任，从正面激发他们对组织持续作出贡献激情与梦想。　　

　　经理人员的分级选拔　　　　

　　对于国内中小企业来说，营销经理的选拔与管理充满着极大的挑战性。由于营销工作的特殊性，对经理人的综合悟性、反应力、灵敏度与突破能力，相对要求过高，与竞争对手比拼时能有几成胜算，这类经理从选拔到管理，对管理层提出了极高的要求。

　　要建立起庞大的营销体系，就要选拔、培养一大批能直接带兵打仗的经理人，尤其基层的营销经理，基层营销经理身处市场一线，是市场机会的发现者，是营销资源的整合者，是营销团队的领路人，因此，他们是最为宝贵的人力资源，但这往往是很多企业最为短缺的资源。　

　　　1．营销经理的三种选拔方式

　　（1）从近期的业绩中“果断选拔”

　　　　很多企业在快速发展中，会周期性地遇到人才短缺的瓶颈。从营销体系来说，随着市场的开拓与扩张，“攻”与“守”都需要大量的“连长”或“排长”级别的基层管理者，但现实却是基层的经理人才严重“青黄不接”。导致这一问题的重要原因，是决策者缺少业务发展与组织成长的统一思考，缺乏在业务发展过程中的选拔干部、培养干部的意识与思维。

　　怎么解决这一问题呢？从大量企业案例分析，成熟市场体系的“老干部”与“新苗子”应是新市场操盘手的主要来源，企业要着重从成熟的市场体系中甄选“新市场”的操盘手。新市场的开拓，应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。

　　这就要求营销体系高层领导在老市场的经营过程中，应始终将观察、甄选与培育“明日”所需的营销经理，作为从一项重要工作来抓。通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在市场与业绩快速发展人才补充的关键时刻，自信地做到 “疑人不用，用人不疑”。

　　正确的选择

　　A企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司计划分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择武汉、西安两个办事处经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵呢？还是从内部提拔？是侧重业务性人才？还是侧重管理性人才？是看重活力与激情？还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监与人力资源部经理、销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理。

　　这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最高，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。这两位新经理上任一年，果然不负众望，在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这两位新经理的成功甑选，为企业持续地开发中西部新市场新区域，增加了信心与经验。

　　（2）从任用的过程中“二次选拔”

　　在新任命营销经理的使用中，其直接领导应将过程考核与过程培养有机地结合起来，在引导中考察与检验，在考察中引导与培养。在实践中，新任营销经理可能会出现两个极端的现象，一种情况是“新官上任三把火”，三把火一烧，很快适应新环境、新市场、新团队，成绩立竿见影；另一种可情况是新干部开局不利，阻力重重，业绩与组织很快都陷入困境。　　　　

　　对于后一种情况，营销总部领导及大区经理应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整管理思路，合理配置资源，探索新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，这就是“疑人要用，用人要疑”。

　　当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营周期的业绩要求，将不得不淘汰各区域市场中“无效”的操盘手。因此，对营销经理前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。

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