营销总部的地位重要，意味着它肩负的责任与使命重大，承载的职能丰富。根据我们多年来的实践，营销总部的职能主要有三大类：市场职能、销售职能、支持与服务性职能。

　　在企业中，营销中心总部一般通过设立市场部及其相关部门、销售部及其相关部门、服务支持部及其相关部门等三条线，分别来履行这三项职能。

　　第二节 销售部的“龙身”职能

　　在营销体系中，如果市场部职能是完成企业的市场视野与竞争格局的“高度”，那么销售部的职能是成就企业的市场开拓与分销运作的“宽度”。

　　市场部承担的职能一般侧重于专业性、方向性与全局性；而销售部的职能相对来说则是侧重于落地性更强的具体的事务性工作，主要包括业务、客户、内部流程对接等工作。

　　从职能角度，如果把市场部称之为营销中心的“空军”或“侦察部队”，销售部则可称之为“陆军”。相对于市场部的“参谋部”功能而言，销售部则具有“作战部”的功能。

　　销售部的职能较为纷繁琐碎，我们总体上划分为以下三大职能。

　　管理性职能

　　如果说策划职能是市场部的第一职能，那么管理职能就是销售部的第一职能。销售部的主要工作也就体现在其管理职能上。

　　作为营销中心的“管家”，按管理对象的不同，我们可分为两类：第一类是对内的业务管理工作，即对一线平台的管理工作；第二类是对外部客户的管理工作。在这两类管理工作中，对内部的管理是直接管理，对外部的管理是间接管理。

　　在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部应遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是管理的统一性原则，内部决定一线，由营销中心统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一配置资源、设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。

　　（一）对内业务管理工作

　　对内业务的管理工作主要包括以下五个方面的工作。

　　1.营销目标的制定

　　根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销目标，并分解到各区域（各渠道），这是销售部的一项重点管理工作。目标制定的科学合理是检验销售部工作有效性的一个重要指标。

　　2.营销计划的制定

　　营销目标一般自上而下分解下达，而营销计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程。

　　3.业务流程处理

　　业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产联系下单、联系物流发货等系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提高系统效率，提升一线人员的市场反应速度。

　　4.预算与费用管理工作

　　销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。

　　5.一线人员的管理工作

　　一线队伍是营销体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚政策与绩效考核标准，会同HR部门考核评定，提供考核信息与资料。

　　（二）对外客户管理工作

　　对外客户的管理工作包括以下四个方面的工作。

　　1.客户开发

　　按照彼得•德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作，包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。

　　对于一线平台的客户开发的管理，基本包括以下两个方面的内容。

　　一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定。

　　另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的营销体系可设立一名专员负责。对于客户的档案，除要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响到销售部的正常运转。

　　2.客户分类与动态管理

　　对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。

　　客户分类的动态维护

　　某企业是国内知名的专业生产照明灯具的公司，为使公司的资源投放取得最大效果，该公司按照“二八法则”，将本公司的3000余家客户划分为4类，即A类、B类、C类与D类客户。具体表4-3所示。

　　表4-3 某企业的客户分类

　　客户

　　类别 占总客户量比例 分类标准 规定拜访

　　频率

　　A类 15% 交通方便、地理位置优越、客流量大、营业面积大、在当地（地市范围内）有很高的知名度、月均销售大且稳定 1次/周

　　B类 25% 交通较方便、地理位置较优越、客流量较大、营业面积不低于A类的50%、在当地（县市范围内）有很高的知名度、月均销售较大且稳定（不低于A类的50%） 2次/月

　　C类 40% 地处县市郊区及乡镇，营销面积较小，月均销量只有A类客户30%以下或B类客户50%以下的客户 1次/月

　　D类 20% 批发产品的客户 不定期拜访

　　3.客户维护与投诉应对

　　客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意部门；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部。由这些部门全权负责客户的满意度管理，处理各类客户的投诉，规避客户的周期性流失。

　　客户投诉分为以下四类。

　　一是因产品质量方面的问题，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；

　　二是因合同履行方面的问题，如交货时间、地点、验货、结算方式等；

　　三是因货物运输方面的问题，如产品在运输途中损坏、包装损坏等；

　　四是因企业方服务不到位的问题，如服务不及时、双方沟通不畅等。

　　销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，对于每一起客户投诉的内容及处理过程与结果，应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉，都制定了处理流程，特别是在规模较大的公司能处理得比较及时高效，这是好现象。

　　4.大客户管理

　　基于大客户对企业的关键作用，及在行业内的影响力，有的企业专门制定了大客户营销与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销总监级以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户在售后方面的支持，及投诉意见的处理，企业也是设置了优先程序与“绿色通道”。

　　珠江啤酒销售总部的机构调整

　　1985年建成投产的珠江啤酒原本在广东市场上占有绝对优势，但近几年来，面临青岛、金威的双重压力，其广东市场日益萎缩。因此，作为战略市场之一的广东市场如何寻求突破是摆在珠江啤酒面前的严峻现实。

　　原营销总部分为大客户业务部与大区业务部两个部门，它们分别运作市场。但随着市场的发育与成长，客户的结构在不断发生变化。由于渠道体系的变化，大客户业务部与大区业务部不断出现业务的交叉。两部门矛盾不断，经常为了同一个客户发生冲突，价格体系出现混乱，不断出现冲货、乱价现象，屡屡给予竞争对手可乘之机。

　　企业高层逐渐认识到，营销总部从组织结构到部门职能，必须进行重新梳理与定位，外部市场与竞争格局的变化决定组织战略，理顺营销中心两大部门的关系，成为在广东市场重新发力的一个核心问题。

　　营销中心决策者通过对大客户业务与大区业务的梳理，把原大区部确定为营销总部，原两部门人员进行了融合，变两跑道管理为层级管理。

　　第一，高层以策略指导、业绩考核、人事任命为核心职能。

　　第二，中层以策略贯彻、费用监督、运营执行为核心职能。

　　第三，基层以渠道、终端的运作、地面的配合为主要职能，共同开发与维护市场。最终形成营销总部各级人员有效默契与协同，各区职责与授权明确层级体系。

　　在关注策划方案的落地与经销商的辅导过程，在策略方向与原则获得基层认可的前提下，重点工作转向如何有效帮助经销商落实：改变以往的两部门的计划销售体系，按外部市场的调研资料、竞争对手实情，制定营销计划，科学规划产品的类型、流量、流速。让一线人员明确自身的业绩核算方法与标准，充分调动其积极性。

　　在此基础上，建立其各级客户体系的人员操作手册与作业标准（拜访、生动化、报表、汇报等），使报表成为核心的管理工具；积极推进渠道协作体的建设，设立三方协议联盟，以厂家、大客户、二级分销体系形成严谨的利益关联体和运作上的共同体，打造优势的渠道能力。

　　机构调整后，珠江啤酒在广东的销量大幅提升，有力地制约与蚕食了竞争性品牌的市场份额。2010年，广州珠江啤酒实现营业收入30.5亿元，同比增长 7.91%，净利润9345万元，同比增长5.79%。2011年度营业收入35.6亿元，同比增长16.6 ％。

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