“线下一线品牌做电商，是最惬意的了。流量和活动都不缺，价格又卖得高，即使是电商门外汉，都能轻松上手啊！”

　　而真正操盘过线下一线品牌的哥们会说，你只看到我的风光，没看到我的辛酸！

　　越大的线下品牌，对应的支持辅助系统越是庞大，且完全是根据线下营运需要量身定做的，不匹配电商很正常。再加上大公司基本都有的大公司病，想做好，没那么简单！

　　但是老板们不这么想。他们对电商的期望往往很高的。越大品牌的老板，越是有那种不怒自威的强大气场，他提出了一个目标，很多电商操盘手根本不敢去扫老板的兴。

　　公司所有资源，都是听老板一句话调配的，所有人在老板面前都唯唯诺诺。可能所有部门都会口头上热烈回应老板进军电商的激情，但这并不代表非电商部门，真的会自发自觉去积极支持配合新生的电商部门——多一事不如少一事。

　　事实上，非电商部门附和老板过高的电商期望，基本上属于站着说话不腰疼，反正最终落地还是得电商部门来，这就是职场现实啊！

　　有高期望，不等于有高投入。相反，老板相信电商能用更少的投入，更快的速度，赚到更可观的钱，这是绝大多数初涉电商的传统企业老板的普遍性心态。

　　但是时至今日，电商红利期早已过去。除去那些早已上网的一线品牌，还有几个品牌能够低投入高产出？靠谱的电商操盘手都心知肚明，只不过圣意难违，很多人选择硬着头皮去执行。

　　结果无非两种：

　　第一，凑合着现有资源勉强用。

　　外部的专业人才一时半会找不齐，将就内部调剂过来的。且不说管不动，适应期就不短，效率难免低下，错误难免百出。

　　因为老板期望高，费用预算必然是偏乐观的。于是，用极少的推广费用+与线下同价销售的过季货品+不专业的团队，结果可想而知。然后，财务数据就难看了，非电商部门就看笑话了，老板就有些失望了。

　　第二，一开始专人专财专货，想一步到位。

　　越大的公司，对钱的管控越保守，线上和线下几乎两样的商业模式，注定习惯线下操作的财务部门很难通过电商费用预算。找老板要钱，老板一般是给个折中的办法，预算计划可以通过，但拨款要财务部门控制，于是电商需要的快速反应就在钱上先被大打折扣了。

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