案例解析

　　李经理是河北某县级市场的白酒经销商，主要经销河北地产白酒A品牌和一个外来白酒品牌。李经理必须在2012年完成A品牌的300万销售额才能拿到年终返利。货款早已打给企业，但是临近2013年春节时，还有近60万元A品牌的酒在库房堆着。随着2013年A品牌新销售任务的下达，在春节前后几个月的经营中，李经理面临着许多难题，特别是库存积压导致的资金周转难题。于是，李经理希望通过谈判得到企业的利好“新政”。但是，谈判的结果却并不如愿。李经理感到很困惑，难道企业所说的“双赢”只是口头上的吗？难道经销商要求的“缓冲支持”过分了？

　　同样，王经理所在区域与李经理是临县，也是A品牌在该县的区域经销商，王经理为了完成2012年400万的销售任务，春节后也有80多万的库存。在年后的运作过程中，王经理和李经理一样也面临着巨大的库存压力，但是王经理和企业谈判却赢得了企业的“政策”支持。

　　李经理和王经理这2个区域经销商的案例比较有代表性，下面我们以二人为例，来分析一下在新形势下，区域经销商如何与厂家谈判，要“政策”呢？

　　洞察“厂商共赢”的实质

　　由于厂商之间是利益共同体关系，厂商共赢是全局观的体现，但在局部或特定区域经销商身上却常常是模糊的、动态的，这是毋庸置疑的现实。要想达到真正的“厂商共赢”，区域经销商在市场运作过程中就必须和厂家形成“连体人”。

　　了解厂家的运作思路

　　品牌方为使自己的品牌在当地市场做大做强，成为领导性品牌，必须要对经销商承让一定的优惠政策。作为区域经销商仔细研究一下厂家的支持策略不难发现，绝大多数厂家的利益取舍与经销商并不矛盾，厂家与经销商其实是相互支撑。

　　因此，区域经销商要充分了解企业对该市场的明确定位和市场运作的整体思路，以及在运作过程中企业会对该区域市场提供到底是广告支持、促销支持、开店支持、开发新客户奖励、培训支持、人员支持等哪方面的支持。然后，结合自己的市场和公司的实际情况，在与企业谈判，要政策时，审慎地综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你在谈判时争取到很好的“政策”支持。

　　知晓区域市场的方方面面

　　在电视剧《我的兄弟叫顺溜》中，日本将军石源在离开中国之前要视察各战区，司令陈大雷派出作战小分队狙击日本将军石源。为了达到预期的作战目的，用陈大雷的话来讲，在他的第六分区，区内的草草木木，他闭着眼睛都能数得过来。即使在对战场如此熟悉的情况下，他还是派出手下最精干的侦察排长等人出去实地勘察地形，寻找并确定更加有把握的狙击地点。最终在他定下的两个点之一，发生了两件事：一、石源出现；二、石源被击毙。

　　石源出现需要机遇的垂青，这个问题恐怕没有人能够左右；击毙石源则需要陈大雷能对战场有清晰准确的判断。而这个清晰准确的判断，并不是基于陈大雷个人领导素质有多么高，而应该来源于事前对战场详细的排查了解。陈大雷对战场的熟悉来源于他走过他分的分区的每一寸土地，来源于他每走的一步路都在他的心里演过兵排过阵，来源于他对每寸土地都倾注了感情。在这片特定的区域内，这就是陈大雷的主场，无人可以取代，无人可以撼动！哪怕是实力数倍强于他的对手。

　　每个区域经销商都需要自己的“主场”。只有拥有自己的“主场”，才有了存活下去的根据地，才种下了进攻的种子。同足球比赛一样，“主场”作战意味着可以以逸待劳，运用“四两拨千斤”的巧劲儿。拥有自己的主场，只需要一个前提，经销商要对自己的区域市场足够地熟悉。

　　区域经销商在与企业谈判前，要对自己的市场做好充分的调研，重点是对竞争对手的调研，做好与自己代理产品相对应品项的价格及促销力度对比，从而提出合理化的市场操作建议，在谈判时将详细的数据呈现给厂家人员面前。

　　例如，王经理在春节过后就感到库存的压力巨大了，于是春节后员工一上班，他就专门安排每个业务对自己所负责的片区进行详细的市场调查，重点是同类竞争对手的情况，看看市场上一共有多少同类产品在竞争，都是什么品牌，其厂家的渠道结构是怎么样的，广宣投入是怎么样的，竞品的规格、容量、度数、二批商价格、终端价格、箱外促销策略、盖内奖项等。经过一个多月的市场调查，王经理将业务员调查出来的材料进行了汇总做了一份市场调查报告，这份报告将A品牌产品与竞争对手产品做了详细对比（并附有相应的照片）。在与厂家谈判时，王经理先向厂家递交了市场调查和分析报告，厂家销售经理看到这份市场调查报告如此细致，立马对王经理另眼相看了。在谈判的时候，王经理为索要“政策”增加了砝码。相反，李经理在谈判前对自己的市场和当前的形势缺乏深度了解，在与厂家谈判时还像原来一样向厂家诉苦、提要求、夸海口等这些俗套做法，在新的形势下已经无法逼迫厂家就范，得不到企业的额外“政策”支持。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8