2012年，受外部经济环境，以及原料、人力成本和物流成本上涨等因素影响，快速消费品行业普遍增长乏力。据《2013快速消费品年度报告》显示，2012年销售下降的快速消费品企业占到20.5%，利润下降的快速消费品企业占到42.1%。

　　尽管快速消费品行业的经营状况不容乐观，但袁杰却从危机中看到了机遇，在他的带领下，维他奶逆势而上，2012年上半年营业额上升9.7%，其中内地收入年增幅更是高达17%，较香港高出8%。受此业绩影响，维他奶股价一路上扬，在疲软的股票市场上，其股价累计涨幅达到10.2%，为8.69港元。维他奶是如何实现逆势增长的？维他奶如何在豆奶这一细分市场上构筑起竞争优势？就此问题，《新营销From EMKT.com.cn》记者对袁杰进行了独家专访。

　　对话：培育豆奶市场

　　《新营销》：从2008年金融危机爆发以来，全世界的经济都遭受重创，至今阴霾未散，国内快速消费品行业也大受影响，然而维他奶却逆势而上。你认为原因是什么？维他奶采取了哪些措施？

　　袁杰：国内快速消费品行业受到国际性的金融危机影响很大，我们承受着前所未有的经营压力。去年五分之一的快速消费品企业销售下滑，逾四成企业利润下滑，这种局面时刻提醒我们每一分钟都不能倦怠。

　　不过，从2012年的数据看，现在中国即饮豆奶市场的总量为11.4亿升，并以每年9%的态势增长，豆制品行业仍充满了较大的机遇。我始终相信，机遇总是留给有准备的企业的。维他奶之所以能持续稳健发展，与维他奶多年来的耐心耕耘与积累密不可分。强大的生产能力、稳定的销售渠道和紧贴潮流的推广策略，是保证我们持续发展的关键。

　　在生产上，为了满足市场日益增长的需求，2011年，维他奶在国内的第3个生产基地佛山工厂投入运营。佛山生产基地总投资额近5亿港元，年产能为16万吨，把华南地区的产能增加了一倍。这一点非常重要，新工厂为维他奶今后快速发展提供重要的产能保障—好比打仗一样，首先要弹药充足，战士才好上战场。受益于佛山新工厂投产，我们在华南的运输成本降低了，可以抵消内地员工、市场推广及折旧成本上升，让维他奶内地业务经营溢利提高了三成。

　　在销售上，我们在不断深化现有市场及渠道的基础上，努力开拓新市场，建设新渠道。近年来，我们成功地把维他奶产品延伸到了福建、广西、湖北等市场，这给我们的销量带来很大增长。

　　在推广上，我们紧跟潮流，实施多元化、齐头并进的推广战略，持之以恒地向消费者普及与豆奶有关的健康与营养知识，让更多的人认识豆奶的营养更适合亚洲人体质，让更多的人喝豆奶。豆奶市场培育起来了，维他奶才有更广阔的发展空间。

　　归核化策略

　　《新营销》：豆奶行业的机遇吸引了很多新的加入者，未来竞争更加激烈。对此你如何看待？维他奶依靠什么参与激烈的竞争？

　　袁杰：中国市场巨大，在快速消费品领域，市场空间足够各家企业共同生存，就像可口可乐和百事可乐。只有对手足够强大，整个行业才会发展得更快。从这个意义上说，竞争是好事。谈到竞争制胜法宝，我认为是维他奶的核心价值观和优良的管理。

　　企业的核心价值犹如一个人的灵魂。维他奶是创始于1940年的豆奶品牌，一直以豆奶为核心，是豆奶专家。这是维他奶最原始的核心价值，也是企业的灵魂。

　　在企业管理方面，维他奶有三大优势。首先是产品源头，一直以来，维他奶坚持采用天然非转基因大豆。为了保障足够的天然大豆供应与日趋增长的产能之间的平衡，我们在黑龙江建立大豆生态农业基地，支持国产大豆产业发展。通过此举，一方面激励人们种植非转基因大豆进而推动中国大豆产业发展；另一方面，从源头上保障了大豆品质。

　　其次是市场布局，我们坚持“归核化策略”，简单讲就是核心业务—豆奶、核心品牌—维他奶、核心城市—珠三角、长三角等重点区域。当然，针对国内豆奶市场状况以及维他奶自身的发展，我们做出了相应的调整与变化：我们加快了国内其他区域的市场扩张脚步，但是在扩张的过程中，我们依然坚持核心城市策略，从重点城市扩张，然后逐步辐射周边区域，把我们的产品卖到更多的地方。

　　最后是产品营销，维他奶根据自己低脂肪、低胆固醇的特色，从社会低碳风潮中得到灵感，创新性地以“轻”字为谋，开展了一系列“轻”营销，取得了良好的宣传效果。

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“维他奶”品类名？品牌名？ （2010-08-02, 中国营销传播网，作者：李亮）