三公消费后时代的白酒营销之道 _ 文库

　　未来一段时间内，直达目标消费者，基于目标消费者需求给予近距离地贴身服务，在白酒销售的渠道方面一定会出现新一轮的变迁。

　　在渠道变迁下的厂商双方将寻求更多的合作方式保持组织上的灵活性与经营上的稳定性。从市场的把控程度上可以分为三个模式：以商业为主、以厂家为主导、和厂商共营。基于白酒行业的竞争的升级、渠道复杂性的提升，未来厂商之间合作需要抱团取暖，战略合作，厂家做“营”的工作，商家做“销”的工作，或者成立联营公司，双方共同打造品牌，取得行业大势下的成果。类似于劲酒对厂商合作方式的处理，厂家做营，商家做销，通过一系列的财务管理上的分割，完成了真正的营销分离。

　　厂家的触角在不断的下延，在渠道层面越来越倾向于拉开深度分销的架构，掌控终端，直面消费者。越来越多的厂家开始绕开经销商直接和终端、消费者打交道。

　　而终端发展的专业化和规模化，也会绕开经销商直接与厂家打交道，专业的酒水连锁形象店等终端已经形成规模，议价能力已经很强，直接与厂家打交道。

　　经销商相互之间的直接和间接的竞争越加充分激烈直至恶性。经销商受到厂家和终端的双重挤压下，经销商必须适应新的形式，迎接新的挑战，被迫转型，或者进行整合。

　　而经销商的未来转型存在着三个发展方向：上游：买断品牌、收购酒厂、品牌运营。例如：佛山吉利酒业开发“百年糊涂”，现居广东中档白酒市场第一；下游：专业烟酒行，例如：广州的粤强酒业；平行：成为渠道运营商、物流商，例如浙江商源的跨区域整合、湖北汉川的和其鑫商贸的区域内横向整合。

　　中国白酒行业未来真正的霸主将是以帝亚吉欧为代表的品牌运营商，也许这样的品牌运营商会在今天的酒水商业群体中产生（华泽、商源、酒仙网……）；也有可能会伴随着资本的进入，涌现出新的掌控未来的霸主（联想丰联、海航控股……）。

　　基于消费理性和消费者对渠道品牌的依赖以及未来国家政策的导向，渠道的“触角”角色的各类型终端将趋向于类似华致酒行与桐枫烟酒这样的酒水连锁形象店和连锁超市方向聚合，这些连锁专业终端通过发挥“酒类专卖”的专业优势，充分利用其上游研发优势，以门店作为运作平台，在团购大宗业务的开拓上日益发挥着重要作用。

　　过去酒水专业连锁在渠道本质上要走团购路线，通过致力于产品创新、服务创新，那么未来酒水专业连锁终端将在经营本质上会走向商业地产路线，同时业务上与其他零售渠道相互渗透，在市场经济下的白酒渠道充分融合，未来酒水连锁终端将日益成为白酒销售的引领性渠道。

　　去年酒仙网在“双11节”单日销量超过6千万，这一数据大大刺激了白酒企业对网络渠道认知的改变，而垂直型电子商务潮流兴起使得电子商务人才和资本开始大举进入白酒行业，白酒行业的电商渠道正在步入一个新的腾飞期。

　　美国《连线》杂志主编克里斯?安德森的著名著作《长尾效应》非常贴切地描述了传统渠道与电商渠道在“赚钱”效率上的差距原理。传统渠道是数量级的增长，是加减法；电商渠道是几何级倍数的增长，是乘除法。因此看似年轻的电商，就像选择先苦后甜的乘除法，当保守的传统商业醒悟过来时，其与电商的差距已经十万八千里。

　　不管你接受或者不接受，电商时代都已经来了，大势之下的和君咨询战略联合酒仙网，从咨询、资本、物流、电商运营等多重资源注入，提供新形势下的电商咨询服务平台，助力酒水企业在白酒行业大潮中进行一场破冰之旅。

　　在当前形势下，宏观政策层面与微观渠道变迁已经趋势明显，白酒厂商的选择也已经趋于唯一，巩固市场基础，保护品牌价值，同时加强在中低端和腰部价位的打造，用中医的话讲正是：固本培元、扶阴抑阳

　　过去几年的飞速增长，价位结构性升级是其中的一个典型特征，因此白酒行业内大部分厂家的主导产品基本在中高价位上，当白酒行业进入调整期，增速放缓甚至停滞，高端消费受明显抑制时，次高端价位的主力产品要进行价位下移。

　　降度降价，产品差异化或主导产品下延是主要措施。比如古井推出献礼版、杜康推出分区窖藏系列的低价位产品、西风在凤香经典系列（最低一款价位500元以上）下延一款300元价位的产品等，正是通过向下延伸产品1-2款直接切入商务价位100-300元，同时在腰部以下价位，持续丰满产品，切割中档以下价位的民用市场份额。

　　“名酒”变“民酒”已成为必然，民用市场成为最重要的销售阵地。因此原来盛行的 “国字号”、“帝王将相”等权贵化、符号化的品牌诉求、外在形象、传播调性都要进行转变，迅速翻译为在民用市场的品牌传播策略，在“亲民”、“创造消费价值”等方向上进行重新定义，改变以往一味塑造高端形象的做法。同时，在传播层面，也要从高档场所向中低档场所转移，同时要扩大覆盖面。

　　当前的酒水企业和商业，其组织结构一般都是简单的线性管理结构，营销中心——区域——基层，未来，需要对组织进行结构性变革或进行相应调整，本质就是中央与地方在资源分配与管理划分上的再平衡问题。目的是将决策中心下移至市场前线，资源的管理权限也相对下放，总部作方向指导和趋势把握，不参与具体决策。

　　原来对于商业的要求是不断提升产品结构，通过提价、增加更高价位产品等手段实现，要求商业在具备传统渠道能力的同时加强团购力量，甚至将大部分资源聚焦在团购渠道，从而实现企业的利润最大化。基于形势对于经销商的考核开始发生转变，从不断提升产品结构转变为增加铺货率。

　　渠道重心也将由相对聚焦的小众通道重新回归传统渠道。企业在中档以下价位不断补充完善产品线，则需要商业在渠道匹配上同步调整。通过分销渠道的重新梳理与完善、终端的持续建设最大化的增加铺货率。同时意味着对于商业的资源支持也将由所谓的“品鉴会”“赠酒”等转为“进店费”“陈列费”“网点开发奖励”等。

　　每一次危机到来之时，行业内的人士都会惊呼“这次不一样”，但是美国的经济学家拉因哈特在研究过800年内全球发生过的金融危机之后，发现每一次在历史上金融危机的发生频率、持续时间和影响程度都惊人的相似，每次我们心怀恐惧地认为“这次不一样”，但未来最终的形势会告诉那些恐惧者们，“次次都一样！”关键是在每一次调整期时，是否会有明智者通晓逆周期而行的路径，我们拭目以待。

　　陶海翔，西南财经大学MBA，连锁经营专家。欢迎互动交流！taohaixiang100@16.com

陶海翔：广州转折点企业管理有限公司CEO。中国著名营销策划及招商实战专家，国家高级企业培训师，创业指导专家，知名演说家。专注于渠道招商领域的实践与研究，带领团队先后服务过茅台集团，五粮液集团，西凤酒业集团旗下系列酒水，远见餐饮集团（吉祥馄饨、惠美饺子、重庆小面等连锁项目），贵茶集团，达安基因，廖记棒棒鸡，阿遇烤五花肉、四川开心猫、董记霸王卤、吉食捞、甘食记、长沙枣木牌烤鸭等企业。

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