总监，你是为提高公司的赢利能力而工作吗？

　　老板，相同的运营成本，你的赢利能力会超过竞争对手吗？

　　利润之于企业，如同水和空气对生命一样重要，以至于很多人忽略了它的存在。而唯有盈利才能使企业蓬勃发展，才能尽社会责任，才能为员工发展打造更广阔平台...这一切皆来自企业的盈利能力。

　　在市场进入“大单品时代”，企业除应有的创造性盈利之外，低成本运营就是生产力，低成本运营就是竞争力。

　　如何实现低成本高产出？

　　如何创建优质的盈利基因？

　　一、创造利润是每一位员工的责任

　　如果你的企业有员工说“我们是在为投资人赚钱”，当然这样的员工大多老板不会喜欢。但如果你这样说：“我们（包括我们队伍中的每个人和我们整个组织）正在尽我们之所能，通过创造性的艰苦努力，把我们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人都会因自己做出的贡献而得到相应的回报，并由此发掘出我们的最大的潜能”，雇员不但会理解，而且会很激动，这样就会把他们的力量汇集在正确的目标之下，通过充分的沟通，然后赋予行动，以证实你是认真的。

　　决不要为追求最大利润而向道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，并能够兑现相应的承诺“取之于民，用之于民”，你的员工会乐此不疲。你必须领导，激励，培训雇员，创造性地规划你的产品，搞好市场策划，确保你的产品或服务的效率和高质量的产出等等。总之，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，只有能够获得既得利润的企业，才有钱奖励员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。

　　二、没什么成本可以小得忽略不计

　　这一原理十分简单，成本意识该成为公司发展的一种理念，设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱，没有什么成本是在你考虑之外的，认真审核每一项成本，你传达的信息就会被认真对待。此外，削减所谓的微小成本，你会赚取令人吃惊的收益，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。坚持，每一项成本都有其价值！

　　【举例】

　　一个企业的销售额等于成本加利润，假设把成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%，利润变化会是多少？下面举一个例子来说明：

　　曾宪梓销售领带，为什么天天都能赚钱！因为：

　　销量：100条

　　售价：1美元 /条

　　生产成本：0.20美元 /条

　　销售成本：0.70美元 /条

　　利润 ＝100×1－（0.20＋0.70）×100＝10美元

　　当成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%时，利润变化是：

　　价格提高1%，变成101%，销量提高1%，变成101%

　　销售额＝101%×101%＝102.01%

　　　　　　　　利润 ＝　销售额 －成本

　　　　　　　　利润 ＝102.01%－(99%×0.7＋99%×0.2)＝12.9%

　　现在的利润：12.9元

　　　　　　　　原来的利润：10.0元

　　　　　　　　成本减少1%+价格提高1%+销量提高1%

　　利润提高：29%

　　上面的例子告诉我们，如果成本减少1%，价格提高1%，销量提高1%，利润会提高29%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答案不是固定的，输入不同的数值，得到的数值也会不一样。越是高成本、低毛利率的行业，三个1%的变化越能带来更可观、更大的利润率变化。

　　所以，企业一定要为员工建立利润管理观念和费用核算意识。不管公司是否考核你的利润，员工都要学会“为公司理财”的眼光去看自己的业绩，去计算你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、人员费用、销售费用、广告费用、行政费用后，还能获得的利润有多少。

　　三、牢牢抓住每一项业务的成本

　　迈向削减成本的第一步就是要把每一项成本看成必须加以整治的魔鬼。

　　许多人喜欢把成本当作一种炫耀，他们认为成本越高，意味着他所管理的企业越大；他所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友与邻居的尊敬。而实际恰恰相反，企业的生命力不在于规模，也不在于体系，归根结底在于“盈利能力”或“投入产出”，这才应该是成功与否的真实标准。将这一政策扩大为日常工作管理，你就应该将每一项成本视之为待人捕获之物，将其看成去之而后快的东西。无论任何企业，应尽最大可能，无情地将与成本上升有关的东西剔除于企业之外。

　　没有什么成本是绝对不能削减的。任何一家企业，如果有未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、或含糊其词的文件、或没什么意义的杂志、或看到有人在咨询台看报刊，部门领导就应当本能地看到了增加利润的机会，对于成本管理，系统或资本支出的每一个细节也都是如此。可能会有许多成本会抵抗你对它的约束，并拼命证实其存在的合理性；但是你还是要坚定不移地，持之以恒地努力去削减你所遇到的每一项成本。

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