一个月，驱车一万公里，堪比其它人一年的行程，走遍山东乡镇；

　　只要肯干收入超万，代理商业务员平均收入12600元，这不可想象；

　　五个卖场，五张不同角度的照片，看上去是一家卖场，出样相同，位置相同，物料相同，赠品相同，看得众人口瞪目呆……

　　当然，硕果磊磊：

　　九十天，56家七米旗舰终端，74家五米县级网点，302家乡镇网点；

　　乡镇销售数据，3月份环比增长345.8%，4月份环比增长149.5%；

　　平均提货单价由去年同期的610元，主要以特价机完成任务，到5月份平均单价659元，整整提高了50元，依靠市场开拓与产品结构改善完成任务，全年任务完成率6月底已达70%，遥遥领先；……

　　成绩的背后，只有李峰及业务团队才知道付出了很多。不能忘记去年总部十一终端大检查，山东市场综合评价为差，李峰被降级处理，由经理降为副经理。痛并思痛，痛并思变，再也不能这样下去了，2013年必须打一个“翻身仗”，要不然就要卷铺盖走人了。

　　今年年初，李峰将团队四人召集在一起，花了整整十天的时间，走访济南潍坊临沂济宁等市场，乡镇市场实在惨不忍睹，百废待兴。市场空白多，专卖店、太阳能店、五金水暖电覆盖率不足30%；排面小，三米专柜已经算是较大的专柜了；老品多，两米专柜挂了四款已经下市的老品，即使销售了也缺货；物料不全，2010年的折页台卡物料还在使用；价格不统一，一个客户有四套价格体系，一个乡镇一个价格；业务一盘散沙，反正提成都是一个点，高端机不好推，就省事推销特价机，到最后客户就只卖一两款机型；代理商也在叫，规模做大了，但是钱赚少了。

　　怎么办？市场走访完毕之后，一个大致的市场轮廓在脑中浮现了，头脑风暴之后，有三句话一直在李峰脑中出现：出样决定生死，主推决定利润，流速决定规模。接下来开拓网点与产品主推是所有代理商的市场节奏。很快各种标准（专柜、出样、形象、价格、赠品与培训等）与责任制（包括开拓网点与主推产品）落实，开拓网点与产品主推的任务分解到代理商，代理商分解到业务。启动大会召开在即，这是一个全体代理商的行动，是全体业务人员的节奏，出师必须有名才能事达。想起过去公司组织的“蓝色根据地”、“天下大同”、“建橱风暴”等，就叫“百日涅槃”行动，市场要涅槃，重整旗鼓；团队也要涅槃，重整山河；李峰自己也要涅槃，重拾激情。

　　第一步：价格管理，价值重新分配；

　　打破原来M品牌热水器高高在上的价格，确定一级代理商批发价与零售网点零售限价，回归热水器的正常消费水平，回归热水器的流通属性。李峰在每个代理商的区域召开了渠道客户大会，并在会议上公布一级代理商批发价，并制作了统一的零售价格单页，从而能够管控一级代理商给零售客户的价格与零售客户销售给顾客的零售价，从批发价到零售价进行管控，让热水器流通起来。

　　第二步：利益牵引，闭环强化

　　为了严格考核代理商的标准化执行和总数量完成，李峰利用市场资源牵引，倒逼代理商把乡镇开发标准化和数量要求转变为代理商的自觉行动和市场目标的红线责任。代理商业务完成自身乡镇开发目标，拿高额提成和高额奖金，必须达到开拓目标。代理商则完成整体乡镇开发目标，才能拿到2米600元3米1200元的补贴政策。此举强化了代理商对分公司政策的执行力，更强化了代理商对业务的考核执行力！

　　激励考核指标

　　代理商 1、出样、形象、物料标准化；　

　　2、乡镇开发2米补贴600元，3米补贴1200元；　

　　3、完成整体任务的80%兑现对代理商的补贴；　

　　代理商业务 1、出样、形象、物料标准化；　

　　2、3月至5月，乡镇回款执行6%提成；　

　　3、4月15日前完成乡镇开发任务，代理商追加3000元/县，分公司追加3000元/县，合计6000元/县；5月15日前完成，奖励减半，合计3000元/县；

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