在竞争对手围绕产品性价比和价格要素在思考的时候，正虹公司成为解决方案提供商，获得顾客信任。二者的区别是明显的，正虹为顾客创造了更大价值。在提出赊销政策时，正虹公司曾引起竞争者的嘲笑，以及内部的很多反对。他们认为正虹公司将处在应收账款的风险之中。但正虹领导人吴明夏先生认为，两个原因表明应收账款风险处在可控状态：第一，正虹公司与经销商、经销商与养殖户之间有非常好的信誉关系，而且这件事是对三方都有利的，养殖户摆脱了现金流的束缚，能够通过扩大养殖规模致富，而经销商和正虹公司一样，生意规模经由农民养殖规模的扩大而扩大，而且整个过程处在管理控制之下，因此，出现恶意不还款问题的概念小到可以忽略；第二，20世纪90年代初期，猪肉市场供不应求，养殖规模的增长潜力很大，而且少有流行性疫病，正虹公司在之前实施的养殖户示范工程普及了养殖技能，绝大多数农民都赚钱，出现无能力还款的概率也小到可以忽略。

　　正虹公司的做法，改变了行业的销售方式，使其能够以更有效率的方式驱动和帮助经销商去争夺市场。从湖南开始，正虹公司把这种模式逐渐复制到全国市场。4年之后，正虹公司获得成长过程中的第二次跨越，年销售规模就超过10亿元人民币，净利润接近2个亿。1997年，正虹公司登陆资本市场，成为中国From EMKT.com.cn饲料行业第一股。

　　从销售产品到提供解决方案，是从企业导向到顾客导向的改变，有质的跨越。产品思维的企业，只对顾客的某一个部分或方面感兴趣。例如，汽车企业只对顾客的出行感兴趣，信用卡银行只对顾客的大宗购买感兴趣，洗发水供应商只对顾客的头发感兴趣，而牙医只关心顾客的牙齿。在这些企业的眼中，顾客变成了与业务直接相关的某个部分。解决方案思维的企业，回归到重视顾客本身，把顾客作为一个完整的交易对象，找到价值创造点。

　　成为顾客生活方式的组成部分

　　要素差异化的解决方案，无法帮助企业与顾客建立深刻联系，那很容易被竞争对手以更优厚的经济条件阻断。正虹公司就曾面临这种问题。1997年，竞争对手开始全面跟进正虹的策略手段，都定位为“养殖整体解决方案提供商”，并在此基础上通过制造“价值因素差异化”来实施定位策略，让顾客区别自己与正虹。1998年，湖南湘大公司推出一款新产品，避开主力市场，在不受重视的边缘市场（主要是湖南西北部的湘西、怀化、常德等地）开始投放。湘大公司全线模仿正虹的策略，只是把饲料中的赖氨酸含量从常规的3%提升到5%，然后告诉顾客，更好的饲料是湘大制造。从科学上讲，赖氨酸只在低于确定值的情况下，才会影响猪的生长发育，而超过确定值是没有任何作用的。尽管这更像是一种传播策略，但湘大却藉此建立了与正虹的差异化，并逐渐把口碑从边缘市场传播到主流市场，成为正虹公司的强劲竞争对手，但湘大靠此建立起来的竞争优势也无法持久。这些都不是进入顾客价值链。

　　面临湘大的竞争之后，正虹也开始思考市场的深化和扎根。1998年，正虹公司再次认识到市场的变化。随着生活水平的提高，人们更关注健康，饮食结构发生变化，例如，不喜欢食用太多的肥肉（脂肪太多）而喜欢瘦肉（蛋白质）。这给养殖行业带来冲击。传统上，农民养殖的品种是本地土猪，瘦肉产出率都在55%以下。而国外良种猪的瘦肉产出率可以达到63%左右。吴明夏先生认为，在人们日益喜欢食用瘦肉的情况下，土猪出栏价格将会持续走低，农民的养殖收入就会下降，甚至不赚钱。这种情况下，正虹公司再延续原有的思路，诸如提供技术辅导、提供市场信息、降低饲料价格或赊销都无法对农民产生真正价值。吴明夏先生认为，改良生猪品种是稳定或提高农民养殖收益的关键，正虹公司应该帮助农民进行品种改良。但品种改良是个复杂工程，良种猪对养殖技术和养殖环境的要求更高，容易生病，农民还不具备养殖良种猪的经验和能力。

　　在谨慎的思考之后，正虹公司决定四管齐下：第一，投建良种母猪养殖场，引入丹麦和美国优良品种的祖代母猪，繁育父代母猪，再繁育育肥猪，在湖南主要养殖乡镇，重点支持有一定技术能力或潜力的养殖户，首先饲养育肥母猪，再分离出一部分技术更好的农民，支持他们饲养父代母猪，正虹公司再专注于饲养祖代母猪，繁育父代母猪，推动养殖农民的专业化分工；第二，招聘动物营养或兽医专业的高水平大学生，再经过种猪场的强化技术训练，组建30人规模的兽医天使服务队，巡回辅导品种改良顾客，针对良种猪养殖再次实施“示养殖示范工程”；第三，和岳阳农专、长沙农专、怀化农专等8所农业专科学校建立战略合作关系，为这些学校的兽医专业学生提供实习机会，让他们在种猪场实习一个完整的养殖周期，按照生猪生长周期的特点及易发疾病进行强化的实战技术训练，甚至通过给猪注射病毒来让学生进行观察和诊疗，然后从中选择优秀学生，建立支持计划，鼓励他们回家乡去开兽医诊所；第四，与全球一流兽药生产商美国礼来公司合作，共建分装生产线，从支持的学生开始，为兽医诊所建立兽药供应链。

　　这些做法，让正虹公司从养殖解决方案提供商转变为养殖农民的合作伙伴。正虹公司不再把农民当作交易对象，而是当作一体化的合作伙伴，成为他们的致富生活的一个部分，并与农民一起，成为最终顾客的营养供应链的一个部分。这种改变，让正虹公司获得了成长过程中的第三次跨越，到2002年，正虹公司年销售额超过20亿元人民币，成为猪饲料行业的领袖企业。

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