前情提要　　

　　上期我们提到内容型的价值链组织者模式。而做内容，就必须有品牌影响力，所以第二种模式，也称之为品牌型价值链组织者。这种模式的战略本质是进入顾客价值链，把自身价值链融入顾客价值链，成为顾客生活或生产方式的有机组成部分，进而影响顾客的心智，建立起顾客的品牌偏好和品牌忠诚度，成为有品牌的内容提供商，并凭借这种能力与平台型企业形成制衡，建立对价值链的控制性力量。　　

　　正虹科技的实践　　

　　优秀的内容型价值链组织者都是进入顾客价值链的实践者。要进入顾客价值链，企业就必须从“产品提供商”转变为“解决方案提供商”。从产品到解决方案，是从企业导向到顾客导向的巨大转变。

　　在国内市场，正虹公司在创业的最初3年，与竞争对手泰国正大集团一样，还只是产品提供商，主要依靠更高的性价比来竞争。到了1989年，正虹公司发现了顾客对整体解决方案的需求，并以此在竞争中获胜。传统上，农民是利用家里的余粮，再加上些米糠麸皮、剩菜剩饭或山地杂草来养上一或两头猪，差不多10个月到1年的时间，养成大猪卖掉。正虹发现，养殖过程，对农民来说，就像银行，起到零存整取的作用：日常利用余粮等零碎地投入，年底把猪卖掉，换来一笔整钱，增加生活的保障和幸福感。但饲料把养殖周期缩短一半，效率大幅提高，养猪不再是零存整取，而成为了致富途径。在这种情况下，农民的养殖规模不断提高，养殖方式不断改变，这使养猪变成一件复杂的工作，能否赚钱，不仅取决于饲料的质量，更取决于养殖技术和市场信息等诸多环节。与正大等竞争对手不同，正虹公司把自己定义成养殖致富方式（解决方案）的提供者，而不是饲料（产品）提供商。他们邀请兽医和动物营养专家，为农民举办养殖技术讲座；组建兽医天使服务队在乡村流动服务，及时送上疾病诊疗技术和市场信息；推广“养殖示范户工程”，以“1村1户”的方式建立标杆示范户，为其他养殖户提供借鉴和学习，等等。

　　到了1992年，正虹公司发现了市场的新变化。由于在养殖过程中不断获利，农民纷纷扩大饲养规模，生猪存栏规模从原来的几头，很快变为十几头甚至几十头。如此下来，因陋就简的原有养殖条件必须改变，要扩大养殖面积，猪栏需要重建，增加分区，以及给水、给食、通风、清洁、粪便处理等功能。因为原始资本积累有限，大部分农民在经过翻建猪栏以及购买仔猪等投资后，都缺少足够资金来购买饲料和其他原料，养殖面临中断。农村的银行功能有限，农民很难获得小额贷款；依靠亲戚或乡邻的相互拆借也不可能，基本上是家家都面临同样问题。还有一部分农民，因为现金流的捉襟见肘，干脆放弃了扩大养殖规模的想法。正虹公司在这个过程中，发现了创造价值的机会，决定把饲料赊销给经销商，并要求经销商赊销给养殖户，赊销期为6个月，恰好刚刚多于一个养殖周期，等养殖户的生猪出栏后，再收回。正虹公司则通过抵押从银行获得贷款，并且通过适当提升饲料价格来分摊贷款利息。

　　这个过程中，正虹公司和经销商建立了深度合作关系。正虹公司规范了整个分销体系，把经销商直接配置到乡镇上，按照养殖密度和经营能力，为每一个经销商分配一块“领地”，形成规范的分田到户的市场区域，进而做出零售网络的布局规划。如此，每一个经销商管理多少个零售商，每一个零售商能覆盖多少家养殖户，每个养殖户的养殖规模和养殖周期（按照小猪、中猪、大猪的料肉比差异来划分），都处在管理状态中。然后，正虹公司按照市场竞争和各环节合作伙伴的合理回报率要求，与经销商和零售商约定彼此的交易价格，包含最终卖给农民的价格，而且明确要求是由上至下的一级带一级的赊销，在农民卖掉生猪后，由下至上的一级返一级的回款；交易量也是按照养殖规模和周期的变动数据做估算，在基础量上按月做调整。在这种管理方式下，正虹公司与经销商签订的不再是产品购销合同，而是经营合作协议。经销商按照正虹公司的整体要求和策略安排去争夺市场，帮助正虹公司实现大量销售。

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