林林总总的促销理论，真正让你算着钱花，控制费用的理论少。怎么从白手起家怎么以一当十的营销真不多见。　　

　　你一定以为笔者在这卖弄关子，肯定会问：那你说怎么做销售啊？鸡和蛋的问题怎么解决？　　

　　解决之道不难，正象前文说的，先弄清企业现在的定位，产品的定位，竞品的态势，利用SWOT分析，第一步解决卖的问题。先把现在的产品盘活，不要考虑产品线的长短，组合能否有效，能换回钞票就成功了第一步。企业不同，处境不同，要解决的问题不一样。比如急需拓展客户，那就利用招商会、展销会参展、适量的媒体广告或平面广告招商。先让多数经销商回款发了第一批货是当务之急。说白了就是别让企业倒闭了，先活下来。　　

　　第二步就解决持续赢利的问题。笔者做方便面销售多年，一直赞成高价位高促销的形式。通过高附加值产品的推广，商家获利，消费者得到超值的物质享受，也可谓为提高人民生活水平做了贡献。持续赢利注意两点：不增加费用规模做不大，费用增加过快企业做不大。　　

　　以增加业务人员为例，前期为控制成本人员较少，以极少的人力投入，能卖出去不赔钱就为原则。随着业务发展，不增加业务人员不行，最好的办法就是在规划时把企业毛利算清，其中在人力成本上占比要达到多少，根据费用占比来增加业务人员。　　　　

　　这样的办法是保守的，会制约了企业跳跃式发展。人员可以适度超前配置，约定超前的期限，也就是说必须在约定时间内达到人力成本占比的回归。这种有节制的配人方案，在HR行业中估计不算什么决窍吧。　　

　　总的来说，一个企业在年初就应该规划好新年度的销售指标，用指标核算企业毛利。在此基础上按企业战略规划布局使用费用。比如今年是基建年，基建费用投入就适当大点；今年想在媒体上大力投入，就适当压缩其它项目费用。今年想在人力扩充上超前一步，就要在费用规划时有所倾斜。　　

　　至于到底是在哪方面费用投入倾斜，这就需要企业董事会来制定发展战略。以此战略做为新年度规划指导，在保障重点项目的前提下，企业的产、供、销、人、发、财再拆分费用点分配。　　

　　以费用点分配而不是费用额分配，动态控制费用。那万一哪个部门出现亏空怎么办？我相信在任何人进企业面试时如果问你个问题，我给你固定的费用点，你来做工作规划能不能行？没有人说我不会，我就得超费用。出现亏空一定是规划工作有问题，要么对部门负责人PASS，要不立马拿出改善措施。　　

　　话题扯的远了点，还是回到营销上。营销的费用点固定下来，允许你在约定时间超一点，要做考核和调整。新的企业或新的市场要做的工作很多项。把费用细分到每个关键结点上。如人员工资占比、差旅费占比、固定办公费用占比、产品促销占比、经销商返利占比、不可预见费用占比等。　　

　　分析市场第一需求是什么？是人员配备还是经销商开发？是产品促销还是市场服务？用有限的资源去做第一需求的事。每个企业的长短板不一样，比如有的是产品价格有优势，厂家的服务较弱；有的是产品价格高，但我有厂家业务助销；有的是对经销商奖励较大，有的是对二批、终端促销较大等，但没有一家企业是产品价格便宜、促销还大、服务还好的。　　

　　做为销售总监，就应该分析利用不同的销售模式，发挥长项，是价格优势还是人员服务优势？是品牌优势还是渠道优势？如果没有先判定企业能否活下去，能否持续发展，而只是空谈营销策略，空谈市场开拓，都是缘木求鱼。　　

　　古人云：审时度势。一个企业高层领导，在让企业良性发展的前提下去盘点资源，在资源允许条件下，侧重某些重要项目去适度超前利用，才能称得上是一个全面的企业管理者。因为资源总是不够的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xiehongtao1975@12.com

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