4年前,山姆会员店一直只有北京和深圳、福州3家店。如今,这一数字已被改写为10。

　　而彼时一同进入的其他会员制卖场,已经基本退出了这一市场。没有了竞争对手的山姆,终于在中国迎来了发展的黄金时期。

　　文安德把它称为沃尔玛在中国发展的新引擎。但新引擎的成长之路可谓历尽坎坷。为了等来这一刻,沃尔玛蛰伏了17年。

　　1996年8月,沃尔玛进入中国,在深圳开出了首家山姆会员店,曾创下了全球山姆会员店单日销售额的最高纪录。这一开门红让沃尔玛兴冲冲地开始山姆会员店在华的扩张之路。2001年6月和7月,沃尔玛相继在福州和昆明开出山姆会员店;2002年12月,长春山姆会员店开业;2003年7月,沃尔玛挥师进入北京市场,首家店业态仍是山姆会员店。

　　一切看起来都似乎挺美好,但幸福时光总是很短暂。在沃尔玛石景山山姆会员店开业不久后,这一业态便陷入尴尬。由于市场不够成熟,会员数量上不去,昆明、长春两家山姆会员店在2003~2004年间被调整为购物广场业态,之前计划的大连等地的开店也长期搁置。一直到2009年,长达6年的时间里,山姆会员店在华只保持着此前开出的深圳、福州和北京3家。

　　这样的失利虽然不是不可理解,但却是可以预料的。10~15年前的中国市场,无论是消费习性还是消费潜力,都不具备会员制商场大规模发展的条件。比如,沃尔玛山姆会员店远离市中心,15年前,能开车前往购物的普通消费者能占多大比例?这还仅仅只是其中最微小的一个方面。

　　所以,深圳的成功只能是“特区的个例”,因为其身边有着广州、珠三角、香港等经济发达的城市与地区,这些区域有一部分消费者也成为当时华南仅有的这家山姆会员店的顾客。事实也表明,深圳山姆会员店的业绩一直不错,近几年来年销售额甚至高达3亿美元,连续5年成为沃尔玛全球销售业绩最高的门店。

　　但这不代表其他城市也像深圳一样,如果说北京作为首都还勉强可以容纳会员店,彼时的昆明、长春等二线城市根本就没有它生存的土壤——就算到2013年的今天,会员店在二线城市能否有足够的市场空间,仍旧值得商榷。

　　山姆会员店在中国市场很长一段时间的落寞,也是会员制商场发展的一个缩影。包括山姆会员商店在内,从普尔斯玛特到万客隆、麦德龙,在近十年的时间里仿佛都沦为了市场弃儿。最终的结果呢?普尔斯玛特倒闭,万客隆被韩国乐天收购,麦德龙则凭着针对酒店、餐饮等专业顾客的定位继续苦撑。当然付出总有回报,10多年的支持也让麦德龙在中国市场站稳了脚跟,成为惟一仅凭单一会员制业态立足的外资零售企业。

　　山姆会员店重启扩张的第一个转折点在2009年。这一年,沃尔玛在中国的门店数量达到170多家,超过长年居首的家乐福。在大卖场业态颇具规模之后,2009年底,沃尔玛终于在广州番禺开出了第4家山姆会员店,随后开出广州番禺门店。2010年在上海和北京各开出一家新的山姆会员店。目前,北京、上海、广州、深圳、大连、福州、杭州、苏州8个城市已有10家山姆会员店,沃尔玛的会员店业态终于突破了个位数时代。

　　而时下是山姆会员店的第二个转折点。

　　在沃尔玛的中国战略里,未来5年它将成为最倚重的扩张业态。理由是,2012年中国的8家山姆会员店的销售额已占到沃尔玛中国区销售总额的近10%(2013年上半年,苏州和杭州山姆会员店才开业),而沃尔玛在中国已有近400家卖场,也就是说,1家山姆会员店顶5家沃尔玛购物广场。

　　某种程度上说,会员店在中国市场的潜力,此时才开始真正显现。因此,谁说大卖场的未来已走到尽头?或许目前备受煎熬的实体零售只是需要思路上的调整,经营上的变革这说起来当然简单,做起来是不容易,但至少有成功的案例可供借鉴和复制。

　　春天里的挑战

　　文安德透露,未来2~3年至少还将有7家山姆会员店开业,且正在计划进入更多的城市。你或许会觉得这样的速度仍然很慢。但如果了解开这么一家店近乎严苛的条件,就能理解了。沃尔玛山姆会员店选址的标准通常是,周边拥有约50万潜在会员,有足够的停车场(上千个),物业层高要达到9米,通道必须留出6米,总面积要在2万平方米以上。而这样的物业,在适合的城市、适合的地段,并不好找。所以,很多时候,沃尔玛必须在地产项目开始的前期阶段便同开发商合作,以满足门店的条件。

　　沃尔玛是一家很有耐心的企业。它有足够的实力和时间,去培育一个市场,只要它认为这个市场有未来。这一点,从它进入中国市场承受的漫长亏损期就可见一斑。而放眼全球,很难有其他企业有财力和精力陪它一起玩这么长时间。更重要的是,它还有足够的实力去犯错误,并承担错误的后果,一旦意识到了错误还有足够的财力、物力去调整改正,所以,对中国零售企业来说,虽然短期内单独面对沃尔玛某个门店的竞争时可能会占据上风,但就算是新兴渠道(如电商)以一种异乎寻常的方式野蛮生长,成功搅局了实体零售,只要中国的政策不发生大的变化,沃尔玛仍然迟早会是大多数中国零售企业最可怕的对手。

　　飓风过岗,伏草惟存。从沃尔玛进入中国17年的发展轨迹来看,等待时机是它做的最好也是最正确的一件事,山姆会员店也同样如此——它要等待的时机是中产阶层的发展壮大和居民收入的增长,以及这些消费者对食品安全、品质和个性化生活的追求,经历了20余年的培育,这些条件在一线城市和经济发达的二线城市已基本成熟,现在,另一个有利因素是中国城镇化进程的加速,会员制商场的扩张机遇期正在到来。

　　而且,在社区超市、精品超市和高端超市多种业态及电商等新兴渠道的夹击下,大卖场竞争力持续减弱,这一业态的环境及商品只能吸引更低端的消费人群,会员制商场可在一定程度上弥补中高端消费者的市场空白。但一个不可预测的隐患是,电商等新兴购物渠道对于实体零售的颠覆性在未来几年究竟会大到什么程度?

　　这或许是沃尔玛山姆会员店未来要面临的最大挑战。正是看到了这一点,2010年底,山姆会员网上商店在深圳上线。目标是服务那些距离实体店较远、无法经常光顾实体店的会员,山姆网购依托实体店,目前日用、百货等线上业务已经全部覆盖到8个开设了山姆会员店的城市。今年,山姆还在深圳、广州、上海推出生鲜、冷藏、冷冻食品网购直送服务。

　　只是,这样的服务仍然只针对于会员,非会员不能在网上购物。这就更有些传统零售与线上业务左右手互搏的意味,而且还不仅限于商品价格。因为卖场需要客流和客单价的支撑,如果网上分流的全部是线下会员的需求,那么,这样的线上业务对于山姆的实体店,长远来看究竟是福是祸?但在山姆看来,山姆网购是其实体店服务的一种延伸,更多是互补,并非互博。

　　显然,山姆会员店在时下的市场环境里显示了比其他业态更强大的生命力,这对于在购物广场业态上遭遇不小挑战的沃尔玛来说是个好消息。但在层出不穷的新商业模式对传统商业的不断冲击下,中国市场的未来之路依然充满挑战与不确定性。

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