五、公平的竞争机制

　　什么样的人最需要公平？

　　弱势群体！

　　因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的境地，所以他们渴望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资历和学历，只按能力；而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。

　　像杨小丽、袁华强、林忆这些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到提升的人。在海底捞，大部分都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的欲望比谁都强烈，勤劳是他们的核心竞争力，如果是自己做不过别人，那就怨不得别人了。

　　尤其，对于服务行业而言，人才评价机制一定要简单，就是简单的“能不能干”，能干的提拔和奖励，这样大家都没有怨言。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。

　　一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关重要，而人才机制建设中，如何创建一个公平的竞争环境及公平的晋升标准很考验企业的软实力。　　

　　六、一个领袖，一个主义

　　在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。

　　在海底捞，张勇就是神，张勇的话就是“语录”，就是制度。对于海底捞而言，能够在短时间内快速开店，和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处。

　　企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志。

　　当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己；比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的；而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。

　　领袖的气质最关键的在于：以行践言！

　　自问：你是这个企业的领袖吗？你有领袖的魅力与气质吗？员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫？　　

　　七、传统人情管理与现代企业管理

　　管理没有好坏，只有合适与不合适！

　　中国From EMKT.com.cn自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友；古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。

　　对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。

　　德鲁克认为：管理是一门实践的艺术。既然是实践，那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升，而不是那书本上理论那一套套进来。目标管理、KPI、360度、平衡计分卡，这些管理工具都很好，但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的开创者是通用，只是后面被教授们给总结成理论，得以广为传播。

　　同时，既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。

　　比如如何考核一个管理者对人的培养能力？这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承；但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观；最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。

　　又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都清楚。

　　比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗？在海底捞，这些都可以。

　　诸如此，就是管理创新。

　　在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白！管理是实践的艺术！　　

　　八、打造学习型组织

　　也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。但是，高效执行从何而已，源于觉悟，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从根本上来说，打造学习型组织，不在于具体的学习方式和活动，而在于营造了一种积极向上的文化。

　　在海底捞，有《海底捞文化月刊》，这里是员工的天地，更是企业管理心得的经验总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于形式。

　　在海底捞，张勇会逼着管理层去学，经常指定一些书给员工读，比如《把信送给加西亚》、《性格决定命运》等，还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时拥有能力和文化双文凭。

　　在海底捞，用制度强迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭；每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩；小区经理都要读MBA，大区经理都要读EMBA，而这些费用都是公司出。

　　作为服务业，因为整体文化水平较低，越没文化的人越好学，越好学的人越觉得自己文化水平低，这是一条没有退路的不归路。　　

　　九、鼓励创新

　　打败对手最有效的策略，往往来自一线的创造；

　　一线的创新，才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新；因为其创新的初衷就是因为遇到了问题，基于解决问题的目的，才有了创新优化。

　　在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性，及参与到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。

　　海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

　　这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西汇集在一起，就形成了海底捞的独特竞争力。

　　创新往往从细微之处开始。　　

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