第二、 亲自实施　　

　　做好方案后，不要只会下达命令叫经销商执行，自己一定要亲自实施方案才知道方案是否可行，现在很多大公司的老总们往往都是只会在纸上指指画画，根本不了解市场变化之快，不了解市场之实际竞争程度，不了解消费者之心理和购买趋向。　　

　　2007年我帮助一家公司做营销规划，产品规划好和销售方案做好以后，销售人员反映经销商不愿意卖，为什么不愿意卖，销售人员没能说出个究竟。我和老板亲自下到市场，看经销商怎么说，经销商普遍反映新品价格高。我问他们：比一线品牌高吗？他们说比一线品牌低；低多少？低25%左右；比谁高？他们说比三线品牌高10%。哦，原来这些经销商一直都是在三线品牌的流通渠道走，所以，一拿到产品就发现新品比三线品牌价格高。看到这样的情形，我建议老板做一个分区域来召开的经销商会议，我要亲自做经销商的扫盲工作，重点就是分析渠道变化，分析未来经销商的出路，分析目前他们的处境，然后建议他们开始试运作一线品牌的某些渠道。经过这样一说，有个别经销商感觉到豁然开朗，好像看到了另一片天地。运作开始，他们不会感觉到到产品价格高，业务员去卖场谈进场也很有信心和把握。我首先选了一个有意识改变自我的经销商，实地对他的业务员进行培训、辅导，跟他们去卖场谈、进卖场，摆堆头、做陈列、做特价、做活动。经过一年多运作，这个经销商不但把市场慢慢地往另一条渠道迈进，也清晰了自己未来的出路在哪里，对如何选择新产品、推广新产品更有办法了。　　

　　第三、 及时回顾　　

　　产品下到渠道商那里，方案是否合理？产品是否适销？经销商是否认可？产品的上架率如何？动销率如何？畅销率如何？这是每一个公司都需要及时分析和研究的。　　

　　2013年2月开始，有一家生活用纸企业采取了一个新方法：每月制定一份套餐促销方案，要经销商每月都需要吸进很多套餐，套餐一个月比一个月力度大。这样一来，经销商只能是硬着头皮吸进。开始的时候，经销商还能靠让利低价把产品销出去；过了两个月，经销商只能是想办法向其它区域窜货；半年过去，每个经销商都在斗价，都拼命想往外去窜货，后来窜货窜不动了,只能是自己租仓库囤货，搞得很多经销商叫苦连天。我不知道下半年他们靠什么方法把仓库里货如何卖掉？到目前为止，这个厂家还没有真正知道原因所在，还在不停地使用他们这招简单而业务人员又快拿奖金的方案。　

　　及时回顾方案的可行性很有必要，每天、每周、每月做经销商的库存登记，帮助经销商把仓库里的囤货卖掉，回顾是什么原因经销商不愿意进货，是什么原因不能把货卖掉？回顾是总结，回顾是反思，回顾更是进步不可缺少的手段和方法。也是我们业务人员必须认真落实的功课。　　

　　所以说，搞大女孩的肚子很容易，但能做个负责人的男人则很困难；用样的，搞大经销商的“肚子”很容易，但能做个负责任的厂家和负责任的营销人员则真的不简单！　　

　　梁胜威：十二年营销，八年管理，六年以上企业咨询服务；曾任广东中顺纸业集团营销总监，广东汇海隆集团助理总经理；近十年来专注于弱势企业的生存与发展研究，擅长战略、品牌、营销、管理规划和培训。邮箱：lsw812@16.com

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