在这个过程中，唯一体现的就是执行，可是现在我们公司缺的就是执行。问题出在哪里？我可以提供一个价值百万的创意，但是到了中层那边却大打折扣，一般是给我拿回十万、几万，更甚至是流产。原因在哪里？难道是中层管理者的思维有问题？可以说是，也可以说不是。在半年前，我和一个著名的管理专家聊过一个关于职场的话题，我是把我们公司中高层的心态当做了一个案例来探讨，并且发到了每一位在座者的邮箱。在那里面就有一个很好的解答，要是总结起来，就是两个话题：①公司中层的空降兵的问题：他们主要表现出的特点是“下属能力强，担心逼宫；下属能力弱，做事又不放心”，更有意思的是，他们拿着客户当资源，借此来威胁老板；②元老级高层：太注重个人英雄主义，被短暂的胜利给冲昏了头脑，喜欢下属的崇拜，处理事情完全靠感性。

　　这些现象在我们公司都存在着，对公司而言这是多么悲惨的命运啊？这是压力造成的，其实我觉得并不完全是这样，这不仅仅是因为压力造成的，更多的则是个人的心态的问题，他们的内心深处就是认为职场就是自己与公司之间的一场利益博弈，职场只是他们的筹码。在这样的心态下，每个部门就都有矮矮的天花板。这样的部门怎么能成功？要想成功很简单，由封闭式的思维向开放式的思维转型，由直线思维向立体型的思维转型，只有这样才能抛弃自己的主观意识，不受感性思维的困扰，那么你离成功其实也就是一步之遥。

　　二、战术突破：

　　战略执行不下去，不要紧，我们公司现在还小。我也经常用高速公路上的夜行汽车一样安慰自己，小公司只能看前面三步，等到了三步的位置后再看前面三步，如此循环。可是，问题是如果战略真的执行不下去了，战术运用的好也行啊，至少可以弥补战略的短板，在短时间内给员工一种信心，唤醒他们的主动意识。

　　但是，我可以肯定的说，战术上我们公司实在搞得不成功。所有的客户无论从大到小都是由我们来敲定，这样下去有什么意义呢？员工没有签成合约，拿到的薪水就少，在这里没有得到发展，更没有学到自己学的东西。这也是从我们这里出去的员工自己创业，结果都不成功的原因。这样导致的结果是什么？第一，在我们公司没有拿到高薪回报，利益上没有得到满足，浪费了大量的时间，心底对我们存在着怨；第二，在我们公司没有学到知识和相关的技能，仅仅是凭着一时的激情出去创业，最后失败，等他们寻找失败原因时，发现根源在我们这里，没有学习到实用技能，于是就会对我们产生恨意。当这两方面的因素凑集在一起时，我们公司以后还想做品牌吗？还想保持着社会公众对我们的美誉度吗？

　　也许，在座的都不相信我们战术的失败，如果不信，我们来设想一下：如果现在把公司里的任何一个员工抽调出来，让他顶替三个人的工作，这个工作该这么做？这个仗该这么打？

　　无论是这么打，我们都可以肯定的说，一定要围绕着目标去创造资源。但是，我多次提出这个议题时，公司整个中高层问我，没有资源怎么办？我说创造，他们又追问我，怎么创造？怎么能实现客户价值的最大化？怎么解决我们公司当前成交能力低的问题？

　　我觉得这些问题的解答不应该由我来回答，而是由他们来攻克。资源我们可以借，但是借也要用方法。例如，当时我们承接XXXX的项目时，我们借助的是哪些资源？说我们没有实力，我们就用在行业内的兄弟组织成里一个联盟，搞完全的托管制，最后还不是贯通了上下游，做成了第三方服务的先驱？说我们管理不到位，我们不是曾经借调了C集团售后服务王总监出任总经理吗，没有他来给我们压阵，我们无法顺利的拿下XXXX项目。这些借都很重要，可是为什么我们还要围绕着肖部长进行围点打援？原因就是借助肖部长与XXXX的在总裁私交关系甚好，我们让他为我们说几句好话，那就相当最公正客观的评价，在他们总裁那里留下一个好的印象，他们的中层管理者不再给我们拿下这个项目使绊，没有这些工作，项目能这么顺利的拿下来吗？

　　回到本题上，与客户达成协议比率低是为什么？主要就是没有真正的了解客户需求。在商务谈判中，你们所做的就是在单一地死缠烂打，并没有让客户觉得彼此间的合作他时刻都在赢，没有让客户感觉到未来。要想快速与客户成交，有很多方法，例如我在谈判的时候，会利用人脉资源，对商业领域内都不精通但是都有涉猎等优势进行猛攻，最后就可以攻克。这里面含有很多因素，他们也许看重的是你的人脉才和你成交，也许是看重你的知识和你成交，但无论如何，每一次成交的背后，我都做了三层铺垫：1、了解客户以前的服务者是谁，了解客户的客户是谁，只有了解了这些才能找出自己对它的价值；2、了解客户当前的企业发展规划，只有这样才能知道最近一段时间它的需求是什么；3、放大客户需求，并围绕着此点推出自己的个性化服务，并为其提供有价值的增值服务，不要让客户觉得只有在他们给钱的时候，才能感觉到我们公司的服务。如果这三个因素缺少任何一个，都将难以成交。

　　这些都是战术上的问题，如何变？这完全需要每一位员工加强学习、完善自己的知识结构，在平时的积累中注重自己的个人品牌塑造，多思考，多运作，不怕失败，才能在客户服务的立体化上反复运作后给予临门一脚，这一脚就是成交。

　　三、领导力的突破：

　　其实我们公司也有一个非常大的优点，也许在座的各位都不曾发现。曾有位离职的高管在离开我们这里7个月后请我吃饭，他告诉我，我们公司的优点就是能让一个根本不懂官场的人对官场了若指掌，知道应该如何去面对官员。我问他为什么，他告诉我，我们有些管理人员就像是官员，官气十足，而且还喜欢越级指挥，没有一个完整的可调性系统，该做的不去做，不该做的瞎指挥，根本难以服众。

　　我当时听了之后，心都在抽搐。我们是一家公司，是搞商业的，不是搞政治的，搞得那么复杂做什么？要想获得尊重，首先你要尊重别人，其次才是靠自己的能力。好像这个最简单的道理，很多人都不懂。后来我专门调查了一下，发现很多刚刚上任不久的中层管理者，因为在短期内找不到自己的方向，也许这也是对公司不适应的原因，一般都去干涉一些小事，通过这些小事来让老板看到自己的价值。当下面的员工对他的工作能力产生质疑的时候，或是同等职位的管理者指出他的失误时，他往往会发火，企图用怒火来掩饰自己的心虚。你们说这样的管理者如何能服众？不能服众如何去开拓市场？蒋介石有句话：攘外必须安内，我们连内都没有安不了，怎么去攘外？

　　我们在这里先自我检讨一下：一个员工为什么能进入一家公司？为什么会成为新人？原因就是这个人身上有着公司目前为止所没有的特质，我们是不是忘记了当初招他们进来的初衷？既然他能进来，说明他的各项素质完全达标，所欠缺的也只是对公司规章制度、文化氛围或是办事流程这些技术性细节的熟悉程度。但是事实却告诉我们，这与我们招他们进来的目的是截然相反的，为什么？如果是我们的错，我们应该怎么办？如果不是我们的错，请会议结束后，直接以公文的形式下发到人事行政部门，责令他们立即改正，并协助各部门改正这种不良风气。

　　这些情况的症结就是领导力太差，主要体现在以下情况：

　　1、资源整合能力太差。现在公司来来回回都是在吃我的资源，当某一天员工或者中高管离开公司以后，他们是什么都带不走，在这里的几年时间根本就是白搭。也许别的公司认为这是好事，至少可以保证他以后对自己所运行的产业没有冲击，但是我却认为这样的公司是最差的表现。因为他没有自己的资源，对我们公司来说就是最大的缺陷。我的资源是有限的，来来回回吃这一点资源有什么用呢？我一个朋友向我反映，他在一天之内接到我们公司给他打了四个电话，介绍了四个不同的项目，搞得他一直认为，他和我的认识就是为了给我送钱，更可笑的是，一点小事他们也要给他们介绍。你们认为再继续这样持续下去，那么资源还能长久的保持下去吗？这好像是我在前面开发挖树空，他们在后面给我种小草一样，到最后小草种不活，树坑也白挖了。幸亏那位是我的一个朋友，还能给我提出意见，如果是客户呢？他们会不会认为这样的业务推销就是骚扰呢？会不会因此而认定我们是饥不择食呢？所以，中高层必须要培养自己的资源，然后用情感主线来维持这些资源的存在。如何去开发，可以通过会议、培训、学习等等。

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