2、缺乏持续学习并加以改进的能力和对目标的坚持能力，其实只有从学习中不断的改进学习，才会产生的结果。

　　我们回想一下，2007年是我们资金最为紧张的一年，而且还是决定着公司的生死存亡一年，单纯A公司在电器单方面的资金是难以维持公司的运转，但是我们不愿意让公司就这样垮掉，在那样的情况下怎么办？只有借力打力，从别的项目中抽取资金来维持公司运转，可是我们也没有别的项目可以供我们抽取资金，剩下的路途就只有一个，即时产生新项目来产生现金流，维护公司的正常运转。无奈之下，我们新成立了一个公司，专做企业危机公关，这公司在成立的时候，所有的人都在反对，认为这个完全超出了公司的运作范畴，都不会做，怎么可能成功。当时问遍整个公司，谁愿意到这个新部门来，结果只有小叶一个人愿意过来，所以那段时间整个部门，只有小叶一个执行者。但就是这一个人却在当月拿下了17万的利润，也正是因为这个部门，帮A公司度过了难关。小叶是怎么做到的？他只用了一个方法，那就是他认为这个部门很有发展空间，坚持的学习，时刻都在考虑如何给客户提供更完美的服务。再看看我们其他部门的员工，他们往往在项目刚刚遇到挫折的时候，就已经打了退堂鼓，缺乏的就是这种一往直前的精神。一个人能否创业成功，跟学历是没有关系的，跟能力也没有关系，而需要的是一种吃苦耐劳的创业精神。其实，在企业发展的过程中依然是有风有雨有风险，机会往往是与风险同在，但是如果你没有坚韧的意志，那么你就会对信息反映能力产生误差，这个误差就能让你失去把握成功的机会。

　　3、人才储备太少，过于形式化。

　　18日，我和北京一个朋友闲聊时，发现他有句话说的非常好：21世纪垄断人才比垄断市场更重要，因为人可以为企业创造市场。所以，一个企业的大小不能用拥有的市场大小和利润的多少来衡量，而是应该用他拥有多少人才来衡量。

　　这几年的时间，我感觉自己特别的孤独，我也没有别的办法，只好用“自古成大事者皆为孤独者”来安慰自己。我为什么会感到孤独？原因就是我缺少一个能与我并肩作战的战友，或者是真正能独挡一面的人才。因为长期要制定战略，我不能有一丝的疏忽，因为一个很小的疏忽就会让公司在市场上全线溃败。也许你们认为像A公司这样的小公司倒掉就倒掉了，只是老板少赚一点钱而已，但是你们有没有想过，当这个公司在不断成长后，发展到一个拥有数十亿资产，几千员工的企业时，一旦因为一个错误的决策而倒下时会给社会带来多大的影响？

　　要做战略必须是一个团体来做，个人来做的话，这个人一定要铁石心肠，因为在大钱与小利之间的取舍如果不能狠下心来的话，很难做出决定。现实证明，鱼与熊掌依旧不能兼得，即使养了一只会捉鱼的熊，也无法把鱼全部抓住，在现在，谁也没有把市场通吃的能力。

　　我们的人才为什么这么难培养出来？原因在于中层管理者管理不到位，没有真正履行到自己岗位的责任。就像我的弱点是不适合带兵，而适合带将，所以我的致命缺点就是管理不当，我应该不会去操心这些小事，而中层的管理者就应该来给我弥补这个缺陷，但是事实证明，他们并没有对我的缺陷进行弥补，相反的却是利用我的这个缺点，搞起了投机，让管理更加混乱。　

　　混乱的管理能出人才吗？如何才能培养出属于自己的人才？所以，我们现在不能被部下反授权，而是应该快刀斩乱麻，除去薪水、空间等问题以外，我们必须定下一个规矩：以后凡是想晋职的管理者，无论大小或是岗位，一定要找到一个能接替你位置的接班人，要不然不予晋职；凡是辞职的管理者，必须在一个月前培育接班人，否则扣除当月的全部福利与奖金。要是这个规则能执行下去的话，那么整个公司就变成了由一人培养到全体培养的新格局，那时候我们就不怕缺少人才。

　　这些问题都是公司目前所遇到的问题，如何去规避？我们应该这么去做？完全需要中层管理者对员工的培训，提升他们的专业技能和整体素质，要做到由个人作战形式转向集体作战形式，由局部的优势转向系统的优势，充分共享组织资源，破除上下壁形成开放式的文化，对待客户要端正心态，由过去的被动服务客户转向深度服务客户。

　　虽然这些工作不应该由我来提出，而是由我们管理层来提出，但是我不能不提，因为执行力的强弱会直接关系到整个战略能否推进。希望由管理层传达下去，让各个部门完善并亲自督促执行。怎么去培训、执行，我不管，你们自己去搞，我只要结果。要是哪一个部门在一个月之内还没有见到成效，那么这个部门的负责人要不要也就不重要了。要是执行起来，还是遇到被各部门质疑的问题，那么你可以传达股东会议的意见：理解的要执行，不理解的也要执行！

　　宋十三：北京大学EMBA，资深营销From EMKT.com.cn专家，企业战略专家，广州市天涵水营销策划有限公司董事。欢迎交流：luandangjianghu@16.com

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