一)KAM客户管理模式

　　KAM即关键客户管理。随着市场竞争的加剧，利乐在全球范围实施以提高客户满意度为目的的关键客户管理体系。这是客户关系管理(CRM)和关系营销From EMKT.com.cn理论在实践中的具体运用。其主要目的是集中公司的经营资源，通过有效的战略来支持客户业务的增长，提升客户的满意度。利乐采用KAM是基于如下几个因素：

　　1.无所不在的80∶20法则。与全球上的许多大公司一样，利乐80%的利润来自其20%的客户。利乐在全球有1000多个客户，其中71个客户使用利乐包材总量的50%；在中国有200多个客户，其中21个客户占据了利乐中国包材销售量的80%。保留这些主要的包材使用者，让它们得到满意的服务，使利乐与这些关键客户结成伙伴式的经营关系，这对利乐具有重要的意义。

　　2.有效利用有限的公司经营资源。利乐虽然在市场上占据着优势地位，并且有着竞争对手无法比拟的实力，但其经营资源还是有限的。只有有效地利用这些有限的资源，才能给公司带来可观的利润。利乐在中国经营了20多年，有很多客户，他们处于不同的经营阶段，有不同的经营战略和不同的市场范围。有的客户处于起步阶段，规模不大，局限于地方性的市场；有的客户处于经营的成熟阶段，规模很大，在全国市场推广其产品。不同的企业，其需求也是不一样的。如果利乐将其资源平均地应用于每个客户，对所有的客户一视同仁，不管其具体的经营状况如何，那么有些资源就会浪费在那些经营不善的客户身上，而对那些发展潜力很大的客户则投入不够，总体上就会造成公司经营资源的浪费，影响企业的长远发展。所以，利乐在众多的客户中挑选那些发展潜力大、其发展方向与利乐的长远战略相吻合、能够为利乐带来长远利益的企业作为关键客户，实施KAM。通过系统的服务，全方位地提升客户的生产能力，提高客户的市场占有率，从而提高利乐的核心竞争力。

　　3.提高客户满意度。大客户对创新服务要求很高。成立专门的部门来受理，可以最大程度地满足大客户的要求。

　　利乐从经营的初期就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的KAM，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。KAM比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。

　　利乐的KAM已经发展到以伙伴关系为特征的KAM。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；关键客户经理在KAM团队中承担的角色是一个乐队的指挥；利乐与客户之间存在高级别的信息共享；客户可以首先得到最新的技术；利乐与客户在市场开发上共同努力。

　　利乐KAM战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队，关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。KAM团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。KAM团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，KAM团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责，团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。KAM团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性，很少标准化正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。

　　KAM战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的KAM团队，以及同一个KAM团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整KAM团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的KAM团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到KAM团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品品控工程师则加入KAM团队，与客户一起进行产品研发，等等。

　　KAM战略的中心思想是与客户一起来解决客户在生产经营管理中所遇到的问题，让客户的生产经营能够顺利进行。在共同的工作过程中，两个公司人员的合作越来越紧密。与客户相关人员合作的好坏决定了KAM团队的成绩。KAM团队在与客户合作的过程中，与客户充分建立信任的关系，相互支持，相互理解，使双方的合作卓有成效。

　　二)、构筑市场进入壁垒

　　1.建立战略合作伙伴关系。从进入中国的第一天起，利乐就注重对客户的挑选。只有符合公司经营伙伴条件的企业才能成为利乐的客户，才能得到利乐的灌装设备，同时也与利乐建立了合作关系。

　　利乐在中国经营的伊始就将重点放在开发中国的乳品市场、扶植中国的乳品企业上。早期利乐投资兴建了多处奶业培训中心，提供设备和授课专家，与高校合作联合开发奶牛饲养项目，并在20世纪90年代初开始多次启动学童奶项目。20世纪90年代后期，人民的生活水平显著提高，对牛奶的消费开始大幅度增长。利乐抓住时机，对具有奶源优势的几个企业在生产技术、生产管理和市场开拓方面进行大力扶持，形成了目前市场上的几个奶业巨头（伊利、蒙牛、光明和三元等）。

　　可以说，利乐与几个奶业巨头之间早已超越了普通的供应商和使用者的关系，它们之间已经形成了一种相互依存的伙伴关系，使得其他设备提供商很难在短时期内撼动奶业巨头对利乐在技术、管理、习惯乃至情感上的依赖性。

　　2.系统竞争的力量。对于系统层面的竞争对手而言，要想加入到竞争者的行列中来，除了能和利乐一样提供从产品加工到包装再到分销的一系列客户所需的设备和生产材料之外，还必须具备利乐相当的客户服务能力并有所突破。否则，客户为什么会弃利乐而选择其他合作伙伴呢？目前看来，要达到这一点对于竞争对手来说殊为不易。　

　　对于国内的许多产品层面的竞争者来说，困难就更大了。由于经营时间尚短，国内的包材生产厂商无论在规模、还是在产品质量的稳定性上都还存在着差距。而国内竞争对手的销售仅限于包材，难以满足客户对技术和后续服务的需求。面对着利乐所提供的系统解决方案，国内厂商很难突破。

　　像泉林公司指责的利乐公司的服务排他性条款，其实也是深具意义的企业战略，这一直是利乐坚持做的。第一，这当然是为了保护利乐的主要利润区域不被侵犯。第二，也是为了保护整个行业的正常运转。因为利乐包装的产品以牛奶为主，牛奶对包装的严密性有严格的要求。作为长货架期的产品，其密封稍微有一点缺陷都会造成产品变质，而利乐包装正是一种特别脆弱的包装形式，包装材料很敏感。如果市场上出现产品变质的现象，厂家处理不当，会影响整个行业的信誉，甚至会对整个行业造成致命的打击。特别是山东泉林等一些国内企业生产的包材与利乐的包材几乎完全一样，普通的消费者根本无从区分这两种包装的区别。由于利乐包是市场的主流，所以国内包装材料很容易被认为是利乐包。利乐之所以要保证客户使用利乐提供的包材，就是为了维护整个行业的利益。

　　1996年香港维他奶在市场上出现了变质的包，由于处理不当，造成在媒体上大面积的曝光。当时的情形，如果不能果断处理，整个利乐包装行业都会受到致命的冲击，因为维他奶在当时的市场上就是利乐包装的代表。当时，利乐集中了全世界的技术专家到维他奶的工厂与他们一起来寻找原因，做危机公关，力争将不利的影响降至最小。这一次危机，维他奶公司回收了市场上的所有利乐包装，市场遭受到致命的打击。因此，从源头上杜绝其他产品带来的潜在声誉危机，是利乐的未雨绸缪。

　　3.销售策略。利乐当初以卖灌装机为主，后来盈利的重点转移到卖包装材料。这样，利乐就推出了新的销售政策。如利乐在无菌枕包装机上采取的捆绑销售：形式是灌装机可以分期付款，但付的不是钱，而是几年中订购额定数量的包装耗材的承诺——这样利乐既在销售设备时提高了竞争力，可以把无力捆绑的竞争同行排斥在外，同时又拴住了客户未来若干年的耗材生意。

　　在无菌砖包装机上利乐的做法更策略。在设备招标时，利乐同时与客户签订设备以外的包装耗材抵扣协议，即要是在若干年内使用了一定数量的利乐包材，那么设备价最终会按某比例甚至是全部返还。

　　利乐枕采用的分期付款方式，以客户未来几年所使用的包材来抵设备款，一来是减轻了客户购机的支付压力，同时也扩大了利乐的市场占有率。这是一种双赢的市场营销策略。利乐扩大了市场，而客户则可以不用支付那么多的初始资金就可以获得关键的设备来启动生产，这十分适合一些小客户投入到这个行业中来。利乐在谈销售合同时都事先与客户进行充分的沟通，达成一致后才签订合同，这样既有利于客户的启动，又有利于利乐保持稳定的包材用户群。同时，由于存在定量使用包材的压力，客户也必须精心经营，这对客户也是一个促进。

　　对于利乐的这种销售模式，近年来市场上颇有微词，如前文提到的山东泉林纸业公司，就声称利乐的销售策略涉嫌垄断搭售。其实，包材是利乐的利润主营区域，利乐的市场营销的目的就是为了多售包材。可以这么说，包装机等设备的销售只不过是包材销售的辅助手段，或者说是对包材销售的促销，这与当前市场上各种促销方式并无实质上的不同。各大商场铺天盖地买100元送50元的广告，并未见有人控告其搭售和侵权。这种方式同样见之于电信公司的促销：预交押金，每月消费固定金额的话费，到时则将押金返还，难道电信公司不是为了赚取丰厚的频道使用费吗?所以，这种垄断指控很牵强。

　　五、推行人性化管理

　　利乐公司在企业管理方面，坚持以人为本，重视情感管理，调动人的主观能动性。利乐公司的人性化企业管理体现在公司的各个方面。比如公司各代表处都备有咖啡、茶水、饮料，饮料当然是利乐包。不管培训，开会，都有一定的时间给你提神醒脑，新进员工，老板，各部门经理都会跟大家见面介绍部门的情况及服务范围，作一个友好的交流，最后肯定会说一句：“有任何问题，或需要提供帮助，随时欢迎大家！” 这种人性化的管理会折射一个企业的文化，进而吸引更多的精英人士的加盟，从而为企业打造人才优势。

　　国内包装行业的机会分析

　　需求旺盛的形势，潜力诱人的利润，如此广阔的市场，国内的众多企业怎能坐视？所以才有了十多家生产用于利乐设备的包材的国内企业来与利乐在包材市场上进行竞争。但现状却并不能令他们都满意：利乐多年的积聚和领先的市场营销策略加上强大的经济实力，所构筑的进入壁垒很难被打破；而众多的国内企业仍处于各自为战阶段，还无法对利乐的垄断地位构成有力的威胁。但国内众多的包材生产企业并不愿意接受现状，特别是以泉林纸业为代表的企业，从设备到技术的投入都显示出要与利乐一争高低的决心。但光凭这些还是不够的，如果要想在利润丰厚的包材市场上有所作为，不能仅凭现有的表面成本优势，还需要充分把握以下几个方面的机会。

　　一）、市场发展速度带来机遇

　　利乐生产能力暂时的不足使其精心构筑的进入壁垒出现漏洞。由于国内乳品市场的飞速发展，让利乐有些措手不及，其包材的生产能力已远不能满足国内市场的需求。早从2001年起，利乐就已经将国内的一些包材订单转移到国外生产，到2002年和2003年，供需差距进一步拉大。现在建新的包材生产工厂根本来不及，一段时间内全世界范围内的包材工厂都在为中国生产包材。周边的韩国、台湾地区、新加坡、印度，再远一点的沙特、土耳其，甚至太平洋彼岸的巴西也不远万里地将包材运送到中国来。即便如此，利乐仍然不能及时满足客户包材的全部需求，特别是实施KAM战略，使利乐更加注重于大客户，所以对小客户的关照不够。这就使得国内的包装企业有了进入这个市场的可能。他们可以通过从一些小客户入手，先站稳脚跟。当条件成熟时，再打开更大的突破口，逐步占领大客户的市场。

　　二）、规避大企业效应

　　利乐的垄断地位造成了客户容易对其产生不满的情绪，特别是在一些投诉及索赔的事情上，容易让客户产生店大欺客的感觉。如果这种感觉能够被国内企业利用的话，则有可能在一些客户上取得突破。

　　上述两个方面看似机会很多，但要真正利用起来并不容易。因为利乐也清楚地知道自己现存的弱点，正采取一系列措施来弥补这些现实中的漏洞，近来又从组织结构上进行改革，以便同时兼顾大客户和众多的小客户。对大客户成立以关键客户经理为首的专门团队，比以前的KAM团队更加具有针对性，并且其成员的组成也更全面。而对众多的小客户则采取类似以前的KAM团队的做法，尽量不给竞争对手进入的机会。

　　但是大企业也有其短板，主要是管理承办高，运作起来效率不高，成本不容易控制，所以中小企业可以取长补短，有针对性的采取策略性的竞争手段，高效灵活的与之竞争，避免硬碰硬的竞争手段，同时发掘小众市场和提高服务质量来占有市场份额。

　　三）、模仿

　　采用与利乐KAM相同的市场竞争策略，从利乐的薄弱环节入手，稳扎稳打。国内厂家可以从小客户开始，与小客户建立相互合作的伙伴关系，利用企业有限的资源，对小客户进行多方位的支持，细化市场，强调差别化。要让利乐关注不到的客户确实感觉到受到关注，受到重视——这样可以逐步争取小客户，积少成多，集腋成裘。这些众多的小客户可以给企业的发展提供一部分空间。

　　但是，这种方法也同样会遭到来自利乐的反击。因为国内企业与利乐的实力差距太悬殊，而客户在某种程度上对利乐的技术和服务以及市场支持存在依赖关系，如果选用国内企业的包材，不但要冒利乐在备件及服务方面要么限制要么收取高额费用的风险，还要面临同地域同类企业的竞争风险。因为利乐为了保护自己的市场不被侵犯，完全可能加大对同一地域其他客户的支持力度，使他们在市场竞争中处于强势地位，而采用国内生产包材的企业则会处于不利的竞争地位。

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浅谈中国乳业的利乐依赖症（上） （2013-12-28, 中国营销传播网，作者：袁园 罗飞 朱克刚 朱建平）