五谷道场是一个营销From EMKT.com.cn界所津津乐道的对立营销成功案例。方便面市场中的竞争者们共同的软肋是什么？经过分析，发现“油炸”可能是多数品牌共同存在的可能能够在大众中激起波澜的特点。五谷道场抓住了主流品类的这一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主张。重要的是，那些市场原来的领导者不能反过来攻击五谷道场，因为他们的主要利润均来源于油炸方便面。五谷道场就是采用了对抗主流市场的方法取得了市场地位。

　　另外一个被多数营销人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的软肋，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。　　　

　　找准对手战略性软肋

　　要知道，这些成功的挑战者所提出的品牌定位及销售主张，是他们的竞争对手（稳固市场格局下的领导品牌）所无法复制的。

　　对手可以复制的战略就不是好的战略，挑战者没能获得成功的根本原因是没有对准对手的战略性弱点。

　　百事可乐和可口可乐的斗争持续了百年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。价格战并不是好的战略，因为他最容易被复制。

　　可口可乐是市场主流，那么要成功，必须要找到对方的战略性弱点，可口可乐代表传统、经典、历史悠久，这是可口可乐在消费者心智中的定位。

　　1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。　　　

　　改变市场格局，先改变消费者心智格局

　　消费者对于大多数他们消费的品类，经验只有那么一点点。比如说洗发水，他们可能知道海飞丝、飘柔、清扬，但是他们的经验仅仅局限于知道海飞丝是去屑的、飘柔是柔顺的，对于其他的一概不知。而这些认知，正是品牌在消费者心智中所必须要确立的定位。

　　在一个有稳固领导品牌的行业中，要发起冲击，如果简单的跟风复制，很难撼动领导品牌在消费者心智中的地位。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”，事实上这是不可取的。

　　比如沃尔沃抢注了“安全”的概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。诡异的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车（后来的市场演变就不属于这里讨论的范畴）。可见，跟风领先品牌不但不能使自己获得成功超越，更可能给领先品牌的营销成绩加分。

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